Ein Arm und ein Bein: Eine mathematische Lösung für US-Krankenhäuser?

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Dan: Hallo. Mark Taylor ist Reporter, und als er in den 1990er Jahren begann, über das Gesundheitswesen zu berichten, war dieses Thema nicht gerade seine erste Wahl.

Mark Taylor: Ich dachte, es wäre eine Strafe. Ich dachte: Ich weiß nichts über Gesundheitswesen. Ich war schlecht in Naturwissenschaften, schlecht in Mathe. Ich verstand nichts von all dem, aber ich war fest entschlossen, nicht zu versagen. Und ich stürzte mich kopfüber hinein, und meine Frau sagte: „Weißt du, früher hast du im Bett Romane gelesen, und jetzt liest du den Mortalitäts- und Morbiditätsbericht der CDC.“

Dan: Nach etwa zwanzig Jahren hat er sich – wie man das so macht – ein paar medizinische Fachzeitschriften besorgt und sich einige Studien über die Arbeit eines Mannes namens Eugene Litvak angesehen.

Mark Taylor: Ich habe angefangen, sie zu lesen und dachte: Wow, das ist eine gute Geschichte.

Dan: Litvak hatte einen Doktortitel in Mathematik und einen Hintergrund in Betriebsführung und Systemtechnik. Den ersten Teil seiner Karriere hatte er damit verbracht, Telekommunikationsnetze effizienter und zuverlässiger zu machen.

Viele Jahre später hatte ein Krankenhaus, das Litvaks Programm umgesetzt hatte, mehr als hundert Millionen Dollar pro Jahr gespart.

Doch die Ergebnisse waren mehr als nur Geld. Mark Taylor las weiter …

Mark Taylor: Senkt die Sterblichkeitsrate im Krankenhaus. Das ist eine gute Geschichte. Verbessert die Bindung von Pflegekräften. Wir haben einen Pflegekräftemangel. Verkürzt die Wartezeiten in der Notaufnahme und bei der Patientenaufnahme.

Dan: Patientenaufnahme klingt nerdig, aber: Wir haben vor ein paar Folgen darüber gesprochen, als wir uns das neue Ärztedrama „The Pitt“ von HBO/Max angesehen haben.

Wenn die Notaufnahme eines Krankenhauses überfüllt ist – und deutlich weniger effektiv arbeitet –, liegt das im Allgemeinen daran, dass sich in den oberen Stockwerken Menschen ansammeln.

Patienten in der Notaufnahme, die ein Bett im Obergeschoss benötigen, bekommen keines und warten deshalb in der Notaufnahme. Und verstopfen sie. Die Wartezeiten werden länger. Medizinische Fehler passieren. Menschen sterben.

Im „The Pitt“ und in vielen Krankenhäusern wird dies als eine Tatsache des Lebens behandelt.

Die Krankenhausverwaltung sagt, sie könne sich den Bau neuer Flügel oder die Einstellung zusätzlicher Pflegekräfte zur Bewältigung der Spitzennachfrage nicht leisten.

Doch Litvaks Arbeit hat gezeigt: Das ist auch nicht nötig.

Denn wie sich herausstellt, sind diese Spitzen nicht auf zufällige Besuche in der Notaufnahme zurückzuführen.

Bei geplanten Operationen ist das so. An bestimmten Tagen häufen sich die Ereignisse. Entfernt man sie, werden die Spitzen gleichmäßiger.

Pflegekräfte und Ärzte erleiden seltener Burnout. Weniger Patienten sterben. Krankenhäuser verschwenden weniger Geld.

Mit anderen Worten: Litvaks Arbeit befasste sich mit einigen der größten Probleme, über die Mark Taylor seit Jahrzehnten schrieb.

Mark Taylor: Es gibt eine Lösung. Sie ist nachweislich wirksam und wurde in den renommiertesten medizinischen Fachzeitschriften des Landes und der Welt bestätigt. Warum ist sie nicht in jedem Krankenhaus verfügbar?

Dan: Das ist zehn Jahre her. Es ist immer noch eine gute Frage.

Mark schrieb einige Zeitungsartikel über Litvaks Arbeit, zunächst einen im Chicago Tribune, und begann schließlich mit der Arbeit an einem Buch.

Es erschien im Jahr 2024 und trägt den Titel „Krankenhaus, heile dich selbst: Der bewährte Plan eines brillanten Mathematikers zur Rettung von Krankenhäusern, vielen Leben und Milliarden von Dollars.“

Als Eugene Litvak seine Arbeit in Krankenhäusern aufnahm, war er Mitte 40. Er war in der Sowjetunion aufgewachsen, wo er in Mathematik promoviert hatte und als Systemingenieur arbeitete.

Seine Karriere dort endete, als er ein Ausreisevisum beantragte – und sein Antrag wurde fast ein Jahrzehnt lang abgelehnt. Für Menschen in dieser misslichen Lage gab es ein Wort: „Refuseniks“ (Verweigerer).

Schließlich gelangte er in die USA, wo er nun seit Jahrzehnten versucht, Krankenhäuser dazu zu bewegen, seine Methoden auszuprobieren.

Eugene Litvak: Ich habe vor Kurzem damit begonnen, den Leuten zu erzählen, dass ich ein doppelter Verweigerer bin: Zehn Jahre lang habe ich in der Sowjetunion ein Ausreisevisum verweigert und jetzt bin ich seit 25 Jahren Entscheidungsträger im Gesundheitswesen.

Dan: Er gibt nicht so schnell auf. Und er glaubt, dass die Krankenhäuser irgendwann einlenken werden. Er glaubt, sie müssen es.

Dies ist „An Arm and a Leg“ – eine Sendung darüber, warum das Gesundheitswesen so unglaublich teuer ist und was wir vielleicht dagegen tun können. Ich bin Dan Weissmann. Ich bin Reporter und liebe Herausforderungen. Deshalb haben wir uns für diesen Job entschieden: Wir wollen einen der wütendsten, erschreckendsten und deprimierendsten Aspekte des amerikanischen Lebens aufgreifen und Ihnen etwas Unterhaltsames, Ermutigendes und Nützliches präsentieren.

Eugene Litvak wurde 1949 in Kiew geboren. Mark Taylor berichtet in seinem Buch, dass Eugene Litvaks Arbeiten in den Bereichen Ingenieurwesen und Mathematik in den 1970er Jahren internationale Aufmerksamkeit erregten.

Litvak sah sich außerdem mit frustrierenden Hindernissen konfrontiert: einem kontrollsüchtigen Chef und halboffiziellem Antisemitismus.

Doch was ihn schließlich dazu veranlasste, die Sowjetunion zu verlassen, war ein Angebot der Geheimpolizei – des KGB.

Eugene Litvak: Und sie waren so nett, als würde man mit seinem lange vermissten Bruder sprechen. Sie sagten: „Du hast viele Freunde. Du kommunizierst mit vielen Leuten. Wie wäre es, wenn du für uns arbeiten würdest?“

Dan: Eugene sagt, das Angebot habe ihm Angst gemacht. Weil er sofort wusste, dass er es nicht annehmen konnte.

Eugene Litvak: Ich wäre nicht mehr im Reinen mit mir. Außerdem würde mein Vater wahrscheinlich nicht mehr mit mir reden, wenn er erfahren würde, dass ich so etwas getan habe. Diese beiden Faktoren – sehen Sie, ich habe nicht darüber nachgedacht, ob ich es akzeptieren sollte oder nicht. Darüber habe ich nicht nachgedacht. Das Einzige, was mir sofort durch den Kopf ging, war: Wie kann ich es vermeiden, um die Konsequenzen für mich zu minimieren?

Dan: Wie er Mark Taylor erzählte, hatte er keine unmittelbaren Konsequenzen zu befürchten, wenn er absagte, aber er wusste, dass er immer einem Risiko ausgesetzt sein würde. Er und seine Frau beschlossen zu gehen.

Wie erwartet wurden sie an dem Tag entlassen, an dem sie Ausreisevisa beantragten.

Er sagt, sie seien bereit gewesen, einen Prozess abzuwarten, der ihrer Einschätzung nach Monate, vielleicht sogar ein Jahr dauern würde.

Doch ihr Timing war ungünstig. Während sie warteten, marschierte im Dezember 1979 die Sowjetunion in Afghanistan ein. Der Kalte Krieg verschärfte sich, und Ausreisevisa wurden praktisch nicht mehr genehmigt.

Eugene Litvak: Wir und viele Tausende andere wurden Opfer davon.

Dan: Eugene sagt, dass ihn die Polizei und der KGB im Laufe des nächsten Jahrzehnts fast immer vorgeladen, sein Haus durchsucht und ihm mit Gefängnis gedroht hätten – während er und seine Frau einfachen Jobs nachgingen: Sie putzte in einer Fabrik Fußböden. Er überbrachte Telegramme.

Als sie 1988 schließlich mit Eugenes Eltern im Schlepptau in den USA ankamen, waren Eugenes Berufsaussichten nicht viel besser.

Er sagt, er habe Kontakte zu bekannten Wissenschaftlern gehabt, aber kein gutes Englisch gesprochen. Er habe in einem Hotel-Souvenirladen gearbeitet, dann hinter der Rezeption.

Und er übte sein Englisch, indem er Geschäfte aus den Gelben Seiten anrief.

Eugene Litvak: Wie bei Home Depot. Ich fragte, ob ich die Klimaanlage kaufen könnte. Und dann im Supermarkt. Bei CVS. Das habe ich regelmäßig gemacht, bis die Leute verstanden, was ich von ihnen will.

Dan: Irgendwann bekam er einen Beraterjob. Und als sich der Gesundheitszustand seines Vaters verschlechterte, fand er seine Berufung – seine Leidenschaft – und brachte seine Ausbildung als Betriebsingenieur in US-Krankenhäuser ein.

Eugene Litvak: Ich habe die Fehler bei den Operationen im Krankenhaus gesehen, da ich viel Zeit mit meinem Vater verbracht habe.

Dan: Und seine Chuzpe – und seine Beharrlichkeit – all das zeigt sich wirklich in dem, was er als Nächstes tat:

Eugene Litvak: Ich habe tatsächlich jedem Krankenhauspräsidenten in Massachusetts einen Brief geschickt und meine Hilfe angeboten.

Dan: Kein Interesse. Keine Reaktion. Aber 1995 hielt der Vizepräsident eines großen örtlichen Krankenhauses, des Mass General, einen Vortrag darüber, wie neue Marktbedingungen eine Steigerung der Effizienz von Krankenhäusern erforderten.

Anschließend trat Litvak vor, stellte sich vor und erhielt eine Einladung zu einem Gespräch. Bei diesem Treffen gab ihm sein neuer Kumpel, der Vizepräsident, eine kleine Aufgabe – eine, die Eugene nicht erledigen konnte.

Eugene Litvak: Er unterbrach mich noch vor der Umsetzung. Er sagte, wir hätten ein wichtigeres Projekt, und zwar den Operationssaal.

Dan: Operationssaal. Operationen.

Eugene Litvak: So hat es also angefangen.

Dan: Ein Arzt namens Mike Long, der für die Logistik der Krankenhausoperationen zuständig war, hatte sich für eine effizientere Gestaltung eingesetzt.

An manchen Tagen drängten sich die chirurgischen Patienten im Krankenhaus, sodass Ärzte und Pflegekräfte teure Überstunden machten. An anderen Tagen war es still, und das Krankenhaus verlor Geld, weil es leere Betten besetzte. Niemand konnte den Grund dafür herausfinden.

Long und Litvak wurden zu einem Team mit zwei großen Stärken: Erstens waren sie verwandte Seelen.

Eugene Litvak: Wie er es beschrieb, wissen Sie, lange verschollene Zwillinge.

Dan: Und zweitens verfügten sie über ergänzendes Fachwissen:

Eugene Litvak: Er kannte sich im Gesundheitswesen sehr gut aus, was ich nicht konnte, und ich kannte mich mit Betriebsführung aus, was er nicht konnte.

Dan: Sie stürzten sich gemeinsam in die Arbeit, sammelten Daten, sprachen mit Leuten und beobachteten. Die beiden arbeiteten und arbeiteten. Monatelang beobachtete Litvak die wöchentlichen Besprechungen um 6 Uhr morgens, bei denen die Chirurgen ihre Termine festlegten.

Sie hatten eine Hypothese: Manchmal kamen einfach mehr Menschen in die Notaufnahme: mehr gebrochene Beine, mehr Blinddarmdurchbrüche. Die Notaufnahme war überfüllt, ebenso wie der Rest des Krankenhauses.

Daher durchsuchten sie ihre Daten nach Möglichkeiten, dieses Problem vorherzusagen oder zu bewältigen.

Und dann, eines Tages, zeigte sich ihnen buchstäblich eine völlig andere Antwort.

Das war in den 1990er-Jahren, vor PowerPoint. Um Daten zu teilen, druckten sie Diagramme auf Folien – Plastikfolien für Overheadprojektoren.

Eines Tages bemerkten sie in Mike Longs Büro, dass einige dieser Blätter übereinander lagen.

Auf der einen Seite war eine Zeile mit den geplanten Operationen zu sehen – an einem Tag mehr, an einem anderen weniger. Auf der anderen Seite war eine Zeile zu sehen, die Tag für Tag anzeigte, wie viele Krankenhausbetten belegt waren.

Eugene Litvak: Und wir schauen. Wow, es ist fast dasselbe. Wir haben es gegen das Licht im Fenster gestellt, und die beiden Bilder passten fast zusammen. Das war ein Aha-Moment.

Dan: Als die Warteschlange mit den geplanten Operationen länger wurde, wurde auch die Warteschlange mit den belegten Betten länger – es herrschte Gedränge. Sie gingen auch gleichzeitig zurück.

Eugene Litvak: Es war eine klare Botschaft.

Dan: Die Frage, an der sie gearbeitet hatten – warum ist das Krankenhaus manchmal so überfüllt?

Die Antwort war keineswegs zufällig. Sie hatte nichts mit einem plötzlichen Anstieg der Patientenzahlen in der Notaufnahme zu tun.

Obwohl weitere Operationen anstanden, war das Krankenhaus überfüllt – und die Notaufnahme war mit Patienten überlastet, die im oberen Stockwerk auf ein Bett warteten.

Und es gab ein eindeutiges Muster: Am Wochenanfang, montags und dienstags, waren VIEL mehr Operationen geplant.

Er nennt es „Wochentagskrankheit“

Eugene Litvak: Wochentagsbedingte Krankheit, die an bestimmten Wochentagen auftritt.

Dan: An diesen Tagen gab es im OP-Plan keine Toleranz, und es gab deutlich weniger freie Betten auf den Stationen. Wenn dann die Notfälle eines normalen Tages eintrafen – zack! Es gab einen Stau.

Ich sagte zu Eugene: „Wenn man das alles erst im Nachhinein hört, scheint es einfach – offensichtlich. Wenn man eine Menge Operationen ansetzt, ist das Krankenhaus voll, oder?“ Er meinte: „Na ja.“

Eugene Litvak: Einer der leitenden Ärzte des Krankenhauses sagte, Eugene habe uns auf das völlig unerwartete Ereignis hingewiesen, dass es im Winter bei uns schneit.

Dan: Stimmt, aber daran ist vorher noch niemandem gedacht.

Eugene Litvak: Nein. Und die erste Reaktion der Leute bestand praktisch darin, mich zu beschimpfen.

Dan: Die Leute im Krankenhaus wollten nicht glauben, was Eugenes Daten zeigten.

Dies ist leichter zu verstehen, wenn man bedenkt, was Eugene gesehen hatte, als er die Chirurgen bei ihren Terminbesprechungen für diese sechs Monate um 6 Uhr morgens beobachtete.

Jeder Chirurg hatte grundsätzlich Anspruch auf einen bestimmten Zeitblock pro Woche. Und bestimmte Zeitblöcke waren besonders begehrt:

Eugene Litvak: Jeder Chirurg wollte die Operation am Montagmorgen durchführen.

Dan: Die Intensität des Gerangels zu dieser Zeit hatte Eugene verwirrt. Er fragte seinen Partner Mike Long danach.

Eugene Litvak: Ich sagte: „Mike, ich habe gehört, sie kämpfen um diese Blockzeiten am Morgen, so wie sie um ihre Ehepartner kämpfen würden.“ Und er sagte: „Eugene, du verstehst das nicht.“ Er sagte, sie würden lieber ihre Ehepartner aufgeben als die Blockzeiten am Montagmorgen.

Dan: Würde lieber auf seinen Ehepartner verzichten als auf die Blockzeiten am Montagmorgen. Dafür gab es Gründe – mehr als nur den Wunsch, den Rest der Woche frei zu haben.

Zum Beispiel: Chirurgen wollten erst nach dem Wochenende zur Arbeit kommen und ihre beste Arbeit leisten.

Sie wollten den frühen Morgenslot aus demselben Grund, aus dem Vielreisende frühe Flüge wünschen: Später am Tag könnte sich Ihr Flugplan aufgrund von Problemen, die zuvor aufgetreten sind, verzögern.

Und wenn Sie jemanden später in der Woche operieren, muss dieser möglicherweise das Wochenende im Krankenhaus verbringen. Dann werden Sie möglicherweise gerufen, um nach ihm zu sehen.

Aber auch: Krankenhäuser arbeiten am Wochenende mit Notbesetzungen. Es gibt weniger Pflegekräfte und weniger Personal für Bereiche wie Physiotherapie.

Die Chirurgen hätten zwar auf sich selbst geachtet, sagt Eugene, aber sie hätten auch versucht, auf ihre Patienten zu achten. Und beides sei ihnen nicht gelungen.

Eugene Litvak: Sie sind zusammen mit ihren Patienten die ersten Opfer dieser misslungenen Operation. Sie versuchen ihr Bestes, aber das System ist kaputt.

Dan: Und sie wollten NICHT von irgendeinem Ingenieur hören, der ihnen sagt, wann sie arbeiten sollten.

Eugene Litvak: Ich habe mit einem der führenden Herzchirurgen gesprochen, einem wirklich talentierten Menschen. Er meinte: „Eugene, wie können Sie es wagen, mir beizubringen, wann ich meine Patienten operieren soll? Selbst meine Patienten wissen nicht, wann sie operiert werden sollen. Wie können Sie das tun?“ Ich sagte: „Okay, äh, Sie haben recht. Ich kann mir Ihre Daten ansehen und mit Ihren Datenexperten sprechen.“ Er sagte: „Klar.“ Also sprach ich mit den Datenexperten. Ich kam zurück und sagte: „Ich möchte Ihr Student sein. Ich möchte gerne erfahren, welche Krankheit Ihre Patienten haben, die sich jeden Dienstag manifestiert.“

Dan: Und wie hat er reagiert?

Eugene Litvak: Von diesem Zeitpunkt an vermied er es, mit mir zu sprechen.

Dan: Mark Taylor berichtet in seinem Buch, dass derartiger Widerstand von Chirurgen Mass General daran hinderte, die Empfehlungen von Eugene Litvak und Mike Long tatsächlich umzusetzen.

Mike Long ging im Jahr 2000 bei Mass General in den Ruhestand und Litvaks Beratervertrag endete.

Doch bis dahin hatten sie genügend Beweise zusammengetragen, um ihre Ergebnisse in medizinischen Fachzeitschriften zu veröffentlichen und Verbündete in diesem Bereich zu gewinnen.

An der Boston University gründete Litvak ein kleines Forschungszentrum mit großen Namen der Medizin im Beratungsausschuss: Wie der CEO der Organisation, die die meisten US-Krankenhäuser akkreditiert.

Krankenhäuser – darunter die Mayo Clinic und die Johns Hopkins University – holten sich Litvak als Berater. Mark Taylors Buch beschreibt, dass sie begrenzte Projekte durchführten, die beeindruckende Ergebnisse erzielten – aber nie expandierten.

Und dann, im Jahr 2004, besuchten einige Ärzte des Cincinnati Children's Hospital einen von Litvaks Vorträgen und waren beeindruckt. Schließlich unterhielt sich Litvak mit dem CEO des Krankenhauses, Jim Anderson.

Jim Anderson CCH: Und ich dachte, das wäre ein lustiges Abenteuer.

Dan: Das hat er. Das Abenteuer, das sie im Cincinnati Children's Hospital erlebten, ist Eugene Litvaks bisher größter Erfolg. Das kommt als Nächstes.

Diese Folge von „An Arm and a Leg“ entstand in Zusammenarbeit mit KFF Health News – einer gemeinnützigen Nachrichtenredaktion, die über Gesundheitsthemen in Amerika berichtet. Ihre Reporter leisten hervorragende Arbeit und gewinnen jedes Jahr zahlreiche Auszeichnungen. Wir fühlen uns geehrt, mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Als ersten Schritt beauftragte das Cincinnati Children's Hospital Eugene Litvak mit der Durchführung einer Bewertung und der Vorlage von Empfehlungen an das leitende medizinische Personal.

Eugene Litvak: Vizepräsident, Chef der Chirurgie, Chef der Anästhesie usw. usw.

Dan: Eugenes Empfehlung: Ändert die Operationsplanung und verteilt sie über die Woche. Er erinnert sich, dass alle einverstanden waren, und CEO Jim Anderson machte sofort einen Vorschlag.

Eugene Litvak: Also fragte er mich: „Okay, Eugene, würdest du das jetzt für uns tun, um das umzusetzen, was du predigst?“ Ich sagte: „Nein.“ Und er fragte: „Wieso?“ Ich sagte: „Weil genau diese Leute, die mich anlächeln, mir Steine ​​in den Weg legen würden, und ich bin mir nicht sicher, ob ich das überwinden könnte.“ Er sah sich im Raum um und sagte: „Okay, wenn du auf Widerstand stößt, ruf mich direkt an.“ Er sah mich wieder an und fragte: „Würdest du es jetzt tun?“ Ich sagte: „Absolut.“

Dan: Jim Anderson erinnert sich an diesen Teil des Austauschs etwas anders.

Jim Anderson CCH: Ich erinnere mich, dass ich ihnen gesagt habe: „Seht her, wir machen das sowieso. Wir würden uns freuen, wenn ihr dabei seid, falls nicht. Das ist okay. Geht weg. Aber wir sind engagiert.“

Dan: Wie auch immer dieser Austausch verlief, die Folgemaßnahmen waren echt.

Unter Litvaks Anleitung reorganisierte das Krankenhaus die Operationsplanung und sparte jährlich 137 Millionen Dollar. Geplant war der Bau eines neuen Turms für 100 Millionen Dollar, um die Kapazität zu erhöhen. Mit den neuen Systemen war dies jedoch nicht mehr nötig.

Tatsächlich berichtete Jim Anderson einem anderen Interviewer: Ohne ein einziges zusätzliches Bett konnte das Krankenhaus mehr Fälle aufnehmen, und die Wartezeiten für Patienten sanken um 28 Prozent. Krankenschwestern, Chirurgen und Anästhesisten berichteten, dass sie sich besser um die Patienten kümmern konnten.

Jim Anderson sagt, dass das Krankenhaus auch andere Änderungen vorgenommen habe, aber er zollt Litvak großen Respekt.

Jim Anderson CCH: Eugene war ein wunderbarer Ansporn, der uns half, über den Tellerrand hinauszublicken, uns neu zu organisieren und bei dem, was wir taten, wirklich effektiver zu sein.

Dan: Und doch hatte er fast zwanzig Jahre später immer noch hier und da Klienten. Aber nur wenige Einrichtungen sind Litvaks Rat so weit gefolgt wie Cincinnati Children's.

Jim Anderson CCH: Es ist mir seit Jahrzehnten ein Rätsel. Ich bin erstaunt über die fehlende Reaktion.

Dan: Auf dieses Geheimnis stieß Mark Taylor, als er Jahre später begann, über Eugene Litvaks Werk zu lesen. Er begann, Quellen anzurufen, um einen Realitätscheck zu machen.

Mark Taylor: Die meisten Leute im Krankenhausgeschäft kannten ihn nicht, hatten noch nie von ihm gehört. Aber einige meiner besten Quellen als Gesundheitsjournalist sagten mir: „Der Typ ist da wirklich auf der richtigen Spur.“ Und ich dachte: „Jesus, der Typ hat Recht. Wie kommt es, dass das sonst niemand weiß?“

Dan: Er begann seine erste Story über Litvak für die Chicago Tribune zu schreiben und fragte Litvak im Grunde selbst: „Wer sind Ihre Gegner?“

Eugene Litvak: Er sagte: „Eugene, ich bin Gesundheitsreporter. Ich sollte objektiv sein. Sie kennen die Namen der Unterstützer und Mitautoren. Ich würde gerne die Namen der Kritiker wissen, damit ich sie interviewen kann.“ Ich sagte: „Ich kann Folgendes tun. Wenn Sie den Richtigen finden, schulde ich Ihnen ein Abendessen.“

Dan: Seitdem hatte er viel Zeit. Das ist ja nun schon sieben, acht Jahre her.

Eugene Litvak: Ja.

Mark Taylor: Ich habe mit weit über hundert Quellen gesprochen und alle möglichen Krankenhausmanager und Beratungsfirmen angerufen. Aber niemand hat mir gesagt: a) Das funktioniert nicht. b) Seine Algorithmen sind falsch. c) Das ist Betrug. Die haben sich die Details ausgedacht.

Dan: Woran liegt das Problem? In meinem ersten Gespräch mit Eugene Litvak ging es darum, warum nicht mehr Krankenhäuser seinen Empfehlungen folgen – selbst nachdem sie von den Erfolgen in Einrichtungen wie dem Cincinnati Children's erfahren haben.

Eugene Litvak: Andere Krankenhausleitungen haben mir gesagt, das seien Spezialkrankenhäuser. Unser Krankenhaus ist anders. Unsere Patienten sind kränker. Äh, in einem Krankenhaus in South Carolina fragte man mich, ob ich das dort schon einmal umgesetzt hätte.

Dan: Hat seine Idee umgesetzt, dass Krankenhäuser durch die Neuorganisation von Arztpraxen Geld sparen und sich besser um ihre Patienten kümmern können.

Eugene Litvak: Und ich sagte, das ist ein Verwaltungsgesetz, das nichts mit dem Staat zu tun hat. Und sie sagten: Nein, nein, nein, das tut es. Äh, und ich sagte: Dann mal, mal sehen, ob das Gravitationsgesetz in South Carolina funktioniert.

Dan: Wie haben sie darauf reagiert?

Eugene Litvak: Äh, manche meiner Kommentare machen die Leute einfach wütend.

Dan: Politisches Taktieren ist vielleicht nicht Ihre Stärke, ich erzähle Ihnen nichts, was Sie nicht schon einmal gehört haben.

Eugene Litvak: Ja.

Dan: Ich beendete das Gespräch mit einer Hypothese: Vielleicht verfügt dieser Typ einfach nicht über die diplomatischen Fähigkeiten für diese Art von Arbeit.

Aber als ich Mark Taylor diese Hypothese vorstellte, hatte er ein Gegenbeispiel aus Litvaks Arbeit am Cincinnati Children's Hospital.

Die Verwaltung unterstützte ihn, sagte jedoch, dass die Leiter der einzelnen Abteilungen letztlich für oder gegen seinen konkreten Plan stimmen würden – er müsse sich also die nötigen Ja-Stimmen sichern.

Mark Taylor: Er sagte: „Mark, ich habe ein bisschen gelogen. Ich traf mich mit den verschiedenen Interessengruppen, den Orthopäden, den Anästhesisten, den Krankenschwestern, der Verwaltung, und jedem, zu dem ich ging, sagte ich: „Sag es jetzt niemandem weiter, aber deine Gruppe wird überproportional davon profitieren.“

Dan: Und dann – wie Eugene mir erzählte – trafen sich die Staats- und Regierungschefs, um über seinen Plan abzustimmen.

Eugene Litvak: Also hebt jeder die Hand und sieht seine Kollegen mit einem leichten Lächeln an. Sagt: „Oh Leute, ich weiß etwas, was ihr nicht wisst. Ich profitiere mehr davon als ihr.“

Dan: Eugene Litvaks diplomatische Fähigkeiten – oder deren Fehlen – sind vielleicht nicht das ganze Problem.

Er und seine Unterstützer haben eine andere Hypothese.

Nämlich: Es ist schwer, Institutionen zu wechseln.

Chirurgen sind darauf trainiert, sich die Blockzeiten am Montagmorgen zu erkämpfen – und in Krankenhäusern haben sie großen Einfluss. Sie bringen Patienten ins Krankenhaus, und die Verwaltung hat Angst, ihnen in die Quere zu kommen.

Hier ist einer der lautstärksten Verbündeten von Eugene Litvak

Peter Viccellio: Mein Name ist Peter Viccellio. Ich arbeite in Stony Brook auf Long Island und bin Notarzt.

Peter Viccellio: und ich bin im 48. Jahr als Notfallmediziner tätig

Dan: Peter hat große Studien mit Litvak veröffentlicht und nimmt mit ihm an Konferenzpanels teil.

Und er hat eine sehr langfristige Sicht auf Medizin und Krankenhäuser. Peter praktiziert nicht nur selbst seit Jahrzehnten, sondern auch sein Vater war Arzt. Peter begleitete ihn als Kind immer zu Hausbesuchen. Er sagt, damals

Peter Viccellio: Bei einem Schlaganfall blieb man zu Hause. Bei einem Herzinfarkt blieb man zu Hause, weil die Krankenhäuser nichts zu bieten hatten. Daher war es sinnvoll, ein Krankenhaus von Montag bis Freitag von 9 bis 17 Uhr zu haben und abends, nachts und am Wochenende nur mit Notbesetzung.

Dan: Er hat miterlebt, wie sich die Rolle der Medizin und der Krankenhäuser dramatisch verändert hat

Peter Viccellio: Als ich Medizin studierte, starb man mit 18 Jahren an Lupus. Heute sehe ich 70-Jährige mit Lupus. Es ist unglaublich, was ich gesehen habe. Als ich mein Medizinstudium abschloss, war das Hodgkin-Lymphom die einzige Krebsart, die man wirklich heilen konnte. Das war’s. Und heute gibt es so viele Krebsarten, die geheilt oder zumindest deutlich verlangsamt und eingedämmt werden können. Das ist wirklich eine dramatische Veränderung.

Dan: Aber obwohl Krankenhäuser heute so viel mehr leisten, haben sie ihren grundlegenden Zeitplan nicht geändert.

Peter Viccellio: Wir haben ein Problem mit sieben Tagen pro Woche und versuchen immer noch, es mit einer fünftägigen Lösung zu lösen. Und wenn ich fünf Tage pro Woche sage, meine ich acht Stunden pro Tag. Das sind also 24 % der Woche, in denen wir voll ausgelastet sind.

Dan: Und es würde nicht ausreichen, einfach nur die Dienstpläne der Chirurgen zu ändern – das würde Ihnen ein Chirurg laut Peter sagen.

Peter Viccellio: Wenn Sie einen Hüftfall an einem Donnerstag oder Freitag behandeln möchten, ist am Wochenende genügend Physiotherapie vorhanden, um den Patienten wieder auf die Beine zu bringen? Verfügen Sie über die notwendigen Zusatzleistungen und dergleichen, um die Behandlung zu erledigen?

Dan: Und er sagt, dass zusätzliches Personal für Wochenenden teuer klingen mag. Aber…

Peter Viccellio: Wenn Sie am Wochenende mehr erledigen. Aber das Volumen ist gleich. Das bedeutet, dass Sie woanders weniger erledigen. Das nennt man Umverteilung der Last.

Dan: Und das Leben der Menschen wird vorhersehbarer – weniger Überstunden in Notfällen. Und laut Eugene Litvaks Modell muss man nicht unbedingt rund um die Uhr arbeiten.

Peter Viccellio: Wenn Sie das sechs Tage die Woche machen würden, sodass ein Samstag wie ein Dienstag wäre, würden Sie einen enormen Gewinn erzielen.

Dan: Aber Peter sagt, dass der alte Fünf-Tage-Wochenplan – und die damit verbundenen Probleme – kein reines US-Phänomen sind.

Peter Viccellio: Ich war in Italien, Korea, England, Schottland und an allen möglichen anderen Orten und habe über genau dieselben Probleme gesprochen, die wir hier haben.

Dan: Während die Kapazitäten der Medizin explodiert sind, ist die Krankenhauskultur fest verwurzelt.

Anstatt zu fragen: „Warum haben nicht mehr Krankenhäuser das getan, was Cincinnati Children’s getan hat?“, wäre es vielleicht klüger gewesen zu fragen: „Wie kam Cincinnati Children’s auf die Idee, sich mit beiden Füßen in die Sache zu stürzen?“

Die Antwort lautet: Jim Anderson, der CEO, hatte einen ziemlich ungewöhnlichen Weg eingeschlagen. Bevor er CEO wurde, hatte er noch nie zuvor für ein Krankenhaus gearbeitet.

Er hatte die meiste Zeit seines Berufslebens als Anwalt gearbeitet, nahm sich jedoch einige Jahre Zeit, um ein lokales Produktionsunternehmen zu leiten. Während dieser Tätigkeit wurde er Mitglied des Vorstands von Children's und blieb diesem fast zwanzig Jahre lang treu.

Jim Anderson: Ich wurde schließlich Vorstandsvorsitzender und wir brauchten einen neuen CEO. Wir suchten nach einem neuen CEO, und ich verlor die Kontrolle über das Suchkomitee. Sie wandten sich gegen mich und wollten, dass ich die Stelle übernehme. Also sagte ich zu.

Dan: Das war 1996. Als Eugene Litvak zu Children's kam, war Jim Anderson bereits seit zehn Jahren CEO. Er gehörte seit einem Vierteljahrhundert zur Führungsspitze der Organisation.

Jim Anderson: Ich fühle mich viel wohler, gehe viel lieber Risiken ein und verfolge Abenteuer als die typische medizinische Gemeinschaft.

Dan: Und obwohl er die Perspektive eines Außenstehenden hatte, genoss er das Vertrauen der Insider.

Jim Anderson: Da wir uns alle kannten und schon so lange zusammengearbeitet hatten, ging ich davon aus, dass ich keine verrückten Dinge tun würde.

Dan: Und für Jim Anderson war Operations Management weder verrückt noch ungewohnt. Denn wie Eugene Litvak – und, soweit er weiß, anders als die meisten Führungskräfte im Gesundheitswesen – hatte er in der Industrie, im produzierenden Gewerbe, gearbeitet.

Jim Anderson: Ich meine, wenn Sie diese Kriterien als Kriterien für Ihren nächsten CEO festlegen würden, würden Sie es schwer haben, sie zu erfüllen. Es ist sehr viel Glück im Spiel.

Dan: Eugene Litvak konnte weiterhin einen Kunden nach dem anderen gewinnen – ein Krankenhaus in Toronto, eine Klinik in New Orleans – und manchmal sogar mehrere. Er sagt, er arbeite derzeit mit der kanadischen Provinz Alberta zusammen.

Seine Ideen wurden in den USA bisher nicht in diesem Ausmaß umgesetzt, aber er glaubt, dass die Krankenhäuser irgendwann auf die Idee kommen werden. Denn sie müssen es. Viele von ihnen stecken in finanziellen Schwierigkeiten.

Litvak vergleicht Krankenhaus-CEOs mit einem Mann, der von einem Wolkenkratzer fällt.

Eugene Litvak: Und mitten im Sturz sagte er: „Oh, wo gehe ich hin, aber seine Arme und Beine zu berühren, ist bisher so gut.“

Dan: Die Republikaner im Kongress sprechen davon, Hunderte Milliarden Dollar aus Medicaid zu kürzen. Das bedeutet deutlich weniger Geld für die Krankenhäuser.

Eugene Litvak meint, die Regierung könne noch viel mehr einsparen, wenn sie den Krankenhäusern technische Unterstützung bei der Einführung seines Programms anbiete. Er selbst könne das nicht alles leisten.

Eugene Litvak: Wir sind eine kleine Organisation, aber wir können vielen anderen großen Unternehmen wie Optum, der Unternehmensberatung Ernst & Young, Deloitte und McKinsey zeigen, wie das geht. Wir könnten sie zertifizieren und ihnen beibringen, wie das geht. Sie haben Tausende, Hunderttausende von Mitarbeitern vor Ort, also ist das möglich.

Dan: So oder so, er wird dranbleiben. Er erzählt mir von einem Austausch mit einem seiner Beiratsmitglieder, einem Mann namens Bill.

Eugene Litvak: Bei einer unserer Vorstandssitzungen sagte er mir: „Eugene, ich bewundere deine Beharrlichkeit.“ Und meine Antwort war: „Bill, wenn du mich irgendwann einen Idioten nennen willst, nimm kein Blatt vor den Mund.“

Dan: Wenn Eugene Litvak ein Idiot ist, würde ich gerne noch viel mehr solcher Idioten kennenlernen.

In der Zwischenzeit: Wir haben hart an einer zweiteiligen Serie für nächsten Monat gearbeitet. Über den Umgang mit den hohen Medikamentenkosten.

Vor einiger Zeit haben wir Sie gebeten, Ihre Geschichten über den Preisschock in der Apotheke zu teilen

Zuhörer: Der Apotheker brach jedes Mal in Gelächter aus, wenn ich vorbeikam, um das Rezept abzuholen, und er die Rechnung sah.

Dan: Und wir haben dich gefragt, was du gelernt hast. Du hast dich wirklich hervorgetan. Deine Antworten haben uns Dinge gelehrt, die wir vorher nicht verstanden hatten. Und in unseren nächsten beiden Folgen werden wir alles darüber erzählen.

Das beginnt in ein paar Wochen.

Passen Sie bis dahin auf sich auf.

Diese Folge von „An Arm and a Leg“ wurde von mir, Dan Weissmann, mit Hilfe von Emily Pisacreta und Claire Davenport produziert – und von Ellen Weiss bearbeitet.

Adam Raymonda ist unser Audio-Zauberer.

Unsere Musik ist von Dave Weiner und Blue Dot Sessions.

Bea Bosco ist unsere beratende Betriebsleiterin.

Lynne Johnson ist unsere Betriebsleiterin.

„An Arm and a Leg“ wird in Zusammenarbeit mit KFF Health News produziert. KFF Health News ist eine landesweite Nachrichtenredaktion, die ausführliche Berichterstattung zu Gesundheitsthemen in Amerika produziert – und ein Kernprogramm von KFF: eine unabhängige Quelle für gesundheitspolitische Forschung, Umfragen und Journalismus.

Zach Dyer ist leitender Audioproduzent bei KFF Health News. Er ist der redaktionelle Verbindungsmann dieser Sendung.

„An Arm and a Leg“ wird von KUOW verbreitet – dem NPR-Nachrichtensender in Seattle.

Und wir danken dem Institute for Nonprofit News für die finanzielle Unterstützung.

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Abschließend möchte ich allen danken, die diese Show finanziell unterstützen.

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Danke! Und danke fürs Zuhören.