Cómo el pensamiento de diseño libera la creatividad

ALISON BEARD: Bienvenidos a HBR On Leadership , estudios de caso y conversaciones con los mejores expertos mundiales en negocios y gestión, cuidadosamente seleccionados para ayudarles a sacar lo mejor de quienes les rodean. Soy Alison Beard, editora ejecutiva de HBR.

Para los líderes empresariales, la lucha entre eficiencia e innovación es constante. ¿Cómo satisfacen las empresas las necesidades de sus clientes al tiempo que desarrollan productos y servicios nuevos y mejorados?

En el artículo « Por qué funciona el pensamiento de diseño », publicado en la edición de septiembre-octubre de 2018 de Harvard Business Review, la autora Jeanne Liedtka escribe: «El pensamiento de diseño crea un flujo natural desde la investigación hasta la implementación». El pensamiento de diseño sumerge a la empresa en la experiencia de sus clientes, desafía los sesgos internos y permite probar y revisar nuevas ideas, de modo que sepas que tu negocio no solo está realizando cambios, sino implementando innovaciones efectivas. En este episodio, te presentamos la versión narrada del artículo de Liedtka.

POR QUÉ FUNCIONA EL PENSAMIENTO DE DISEÑO: En ocasiones, una nueva forma de organizar el trabajo genera mejoras extraordinarias. La gestión de la calidad total lo logró en la industria manufacturera durante la década de 1980 al combinar un conjunto de herramientas —tarjetas Kanban, círculos de calidad, etc.— con la idea de que los operarios de planta podían realizar tareas de un nivel mucho más elevado del que se les solía exigir. Esta combinación de herramientas y conocimientos, aplicada a un proceso de trabajo, puede considerarse una tecnología social.

En un estudio reciente de siete años, en el que analicé en profundidad 50 proyectos de diversos sectores, como el empresarial, el sanitario y el de servicios sociales, he observado que otra tecnología social, el pensamiento de diseño, tiene el potencial de lograr para la innovación lo mismo que la Gestión de Calidad Total (GCT) logró para la manufactura: liberar todo el potencial creativo de las personas, obtener su compromiso y mejorar radicalmente los procesos. Hoy en día, la mayoría de los ejecutivos al menos han oído hablar de las herramientas del pensamiento de diseño —la investigación etnográfica, el énfasis en replantear los problemas y la experimentación, el uso de equipos diversos, etc.—, si no las han puesto en práctica. Sin embargo, lo que quizás no se comprenda es la manera más sutil en que el pensamiento de diseño sortea los sesgos humanos (por ejemplo, el arraigo al statu quo) o la adhesión a normas de comportamiento específicas («Aquí se hacen las cosas así») que, una y otra vez, bloquean el ejercicio de la imaginación.

En este artículo exploraré diversas tendencias humanas que obstaculizan la innovación y describiré cómo las herramientas del pensamiento de diseño y los pasos claros del proceso ayudan a los equipos a superarlas. Comencemos analizando qué necesitan las organizaciones de la innovación y por qué sus esfuerzos para lograrla suelen fracasar.

Para tener éxito, un proceso de innovación debe ofrecer tres cosas: soluciones superiores, menores riesgos y costos del cambio, y el compromiso de los empleados. Con el paso de los años, los empresarios han desarrollado tácticas útiles para lograr estos resultados. Sin embargo, al intentar aplicarlas, las organizaciones suelen encontrarse con nuevos obstáculos y disyuntivas.

Soluciones superiores. Definir los problemas de forma obvia y convencional suele conducir a soluciones obvias y convencionales. Plantear preguntas más interesantes puede ayudar a los equipos a descubrir ideas más originales. El riesgo reside en que algunos equipos se estanquen indefinidamente explorando un problema, mientras que los directivos orientados a la acción pueden ser demasiado impacientes como para dedicar tiempo a determinar qué pregunta deberían formularse.

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También se acepta ampliamente que las soluciones son mucho mejores cuando incorporan criterios definidos por el usuario. La investigación de mercado puede ayudar a las empresas a comprender esos criterios, pero el obstáculo radica en que a los clientes les resulta difícil saber que quieren algo que aún no existe.

Por último, se sabe que incorporar diversas voces al proceso mejora las soluciones. Sin embargo, esto puede ser difícil de gestionar si las conversaciones entre personas con opiniones opuestas degeneran en debates divisivos.

Menores riesgos y costos. La incertidumbre es inevitable en la innovación. Por eso, los innovadores suelen crear un portafolio de opciones. El inconveniente es que demasiadas ideas diluyen el enfoque y los recursos. Para gestionar esta tensión, los innovadores deben estar dispuestos a descartar las malas ideas, a reconocer sus defectos, como lo expresó un gerente en uno de mis estudios. Desafortunadamente, a menudo resulta más fácil descartar las ideas creativas (y posiblemente más arriesgadas) que las incrementales. Compromiso de los empleados. Una innovación no tendrá éxito a menos que los empleados de la empresa la apoyen. La forma más segura de obtener su apoyo es involucrarlos en el proceso de generación de ideas. El peligro radica en que la participación de muchas personas con diferentes perspectivas genere caos e incoherencia.

Detrás de las disyuntivas asociadas a la consecución de estos resultados subyace una tensión más fundamental. En un entorno estable, la eficiencia se logra eliminando la variabilidad de la organización. Pero en un mundo inestable, la variabilidad se convierte en una aliada, pues abre nuevas vías hacia el éxito. Ahora bien, ¿quién puede culpar a los líderes que deben cumplir objetivos trimestrales por priorizar la eficiencia, la racionalidad y el control centralizado?

Para gestionar todas las compensaciones, las organizaciones necesitan una tecnología social que aborde tanto estos obstáculos conductuales como los sesgos contraproducentes de los seres humanos. Y, como explicaré a continuación, el pensamiento de diseño cumple con estos requisitos.

Los diseñadores experimentados suelen quejarse de que el pensamiento de diseño es demasiado estructurado y lineal. Y para ellos, sin duda es cierto. Pero los gerentes de equipos de innovación generalmente no son diseñadores ni están acostumbrados a realizar investigación directa con clientes, comprender a fondo sus perspectivas, cocrear con las partes interesadas ni diseñar y ejecutar experimentos. La estructura y la linealidad ayudan a los gerentes a adaptarse a estos nuevos comportamientos.

Como ha explicado Kaaren Hanson, antigua jefa de innovación de diseño en Intuit y ahora directora de producto de diseño de Facebook: “Siempre que intentas cambiar el comportamiento de las personas, necesitas empezar con mucha estructura, para que no tengan que pensar. Gran parte de lo que hacemos es por hábito, y es difícil cambiar esos hábitos, pero tener límites muy claros puede ayudarnos”.

Los procesos organizados mantienen a las personas enfocadas y frenan la tendencia a dedicar demasiado tiempo a explorar un problema o a avanzar impacientemente. Además, infunden confianza. La mayoría de las personas se guían por el miedo a equivocarse, por lo que se centran más en prevenir errores que en aprovechar oportunidades. Optan por la inacción en lugar de la acción cuando una decisión conlleva el riesgo de fracasar. Pero no hay innovación sin acción, por lo que la seguridad psicológica es esencial. Los recursos físicos y las herramientas altamente estructuradas del pensamiento de diseño proporcionan esa sensación de seguridad, ayudando a los potenciales innovadores a avanzar con mayor seguridad en el descubrimiento de las necesidades del cliente, la generación de ideas y su prueba.

En la mayoría de las organizaciones, la aplicación del pensamiento de diseño implica siete actividades. Cada una genera un resultado claro que la siguiente actividad transforma en otro resultado hasta que la organización llega a una innovación implementable. Pero, en un nivel más profundo, ocurre algo más, algo de lo que los ejecutivos generalmente no son conscientes. Aunque aparentemente orientada a comprender y moldear las experiencias de los clientes, cada actividad de pensamiento de diseño también transforma profundamente las experiencias de los propios innovadores .

Muchos de los métodos más conocidos del proceso de descubrimiento del pensamiento de diseño se relacionan con la identificación del "trabajo a realizar". Adaptados de la etnografía y la sociología, estos métodos se centran en examinar qué constituye una experiencia de cliente significativa, en lugar de en la recopilación y el análisis de datos. Esta exploración comprende tres conjuntos de actividades:

Inmersión. Tradicionalmente, la investigación de clientes ha sido un ejercicio impersonal. Un experto, que probablemente tenga teorías preexistentes sobre las preferencias de los clientes, revisa los comentarios de grupos focales, encuestas y, si están disponibles, datos sobre el comportamiento actual, y extrae conclusiones sobre las necesidades. Cuanto mejores sean los datos, mejores serán las conclusiones. El problema es que esto condiciona a las personas a las necesidades ya expresadas que reflejan los datos. Interpretan los datos a través del prisma de sus propios prejuicios y no reconocen las necesidades que las personas no han manifestado.

Lo que convierte al pensamiento de diseño en una tecnología social es su capacidad para contrarrestar los sesgos de los innovadores y cambiar la forma en que participan en el proceso de innovación.

El pensamiento de diseño adopta un enfoque diferente: identificar necesidades ocultas haciendo que el innovador viva la experiencia del cliente. Consideremos lo que sucedió en Kingwood Trust, una organización benéfica del Reino Unido que ayuda a adultos con autismo y síndrome de Asperger. Una integrante del equipo de diseño, Katie Gaudion, conoció a Pete, un adulto con autismo no verbal. La primera vez que lo observó en su casa, lo vio realizando actos aparentemente dañinos, como arañar un sofá de cuero y frotar las paredes para crear hendiduras. Comenzó documentando el comportamiento de Pete y definió el problema como la manera de prevenir dicha destructividad.

Pero en su segunda visita a casa de Pete, se preguntó: ¿Y si las acciones de Pete estuvieran motivadas por algo más que un impulso destructivo? Dejando a un lado su perspectiva personal, imitó su comportamiento y descubrió lo satisfactorias que le resultaban sus actividades. «En lugar de un sofá destrozado, ahora percibía el sofá de Pete como un objeto tapizado que resultaba divertido tocar», explicó. «Al pegar la oreja a la pared y sentir las vibraciones de la música, sentí un ligero cosquilleo al frotar la suave y bonita hendidura… Así que, en vez de una pared dañada, la percibí como una experiencia audiotáctil placentera y relajante».

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La inmersión de Katie en el mundo de Pete no solo le permitió comprender mejor sus dificultades, sino que también puso en tela de juicio un prejuicio inconsciente sobre los residentes, a quienes se percibía como personas con discapacidad que debían ser protegidas. Su experiencia la llevó a plantearse una nueva pregunta: en lugar de diseñar únicamente para las discapacidades y la seguridad de los residentes, ¿cómo podría el equipo de innovación diseñar para potenciar sus fortalezas y disfrutar de la vida? Esto condujo a la creación de espacios habitables, jardines y nuevas actividades destinadas a que las personas con autismo pudieran vivir vidas más plenas y placenteras.

Dar sentido a la información. La inmersión en las experiencias de los usuarios proporciona la materia prima para obtener perspectivas más profundas. Sin embargo, encontrar patrones y dar sentido a la ingente cantidad de datos cualitativos recopilados supone un reto formidable. En repetidas ocasiones, he visto cómo el entusiasmo inicial por los resultados de las herramientas etnográficas se desvanece a medida que quienes no son diseñadores se ven abrumados por el volumen de información y la complejidad de la búsqueda de perspectivas más profundas. Es aquí donde la estructura del pensamiento de diseño cobra verdadera relevancia.

Una de las maneras más efectivas de comprender el conocimiento generado por la inmersión es un ejercicio de pensamiento de diseño llamado «Recorrido por la Galería». En él, el equipo central de innovación selecciona los datos más importantes recopilados durante el proceso de descubrimiento y los plasma en grandes carteles. A menudo, estos carteles muestran a personas entrevistadas, con sus fotos y citas que capturan sus perspectivas. Los carteles se cuelgan en una sala y se invita a las partes interesadas clave a recorrer esta «galería» y anotar en notas adhesivas los datos que consideran esenciales para los nuevos diseños. Luego, las partes interesadas forman pequeños equipos y, en un proceso cuidadosamente orquestado, comparten, combinan y clasifican sus observaciones en notas adhesivas por tema en grupos que el grupo analiza en busca de ideas. Este proceso evita el riesgo de que los innovadores se vean indebidamente influenciados por sus propios sesgos y solo vean lo que quieren ver, porque hace que las personas entrevistadas se sientan vívidas y reales para quienes recorren la galería. Crea una base de datos común y facilita la capacidad de los colaboradores para interactuar, llegar juntos a ideas compartidas y cuestionar las conclusiones individuales de los demás; otra medida de seguridad fundamental contra las interpretaciones sesgadas.

Alineación. La etapa final del proceso de descubrimiento consiste en una serie de talleres y seminarios que plantean, de una u otra forma, la pregunta: si todo fuera posible, ¿qué función desempeñaría bien el diseño? Centrarse en las posibilidades, en lugar de en las limitaciones impuestas por el statu quo, facilita que equipos diversos tengan debates más colaborativos y creativos sobre los criterios de diseño, es decir, el conjunto de características clave que debería tener una innovación ideal. Fomentar un espíritu de indagación profundiza la insatisfacción con el statu quo y facilita que los equipos alcancen un consenso a lo largo del proceso de innovación. Más adelante, cuando se haya seleccionado la cartera de ideas, el acuerdo sobre los criterios de diseño dará a las ideas novedosas una oportunidad real de competir con las ideas incrementales más seguras.

Consideremos lo ocurrido en Monash Health, un sistema integrado de atención hospitalaria y sanitaria en Melbourne, Australia. Los profesionales de salud mental llevaban tiempo preocupados por la frecuencia de las recaídas de los pacientes —generalmente en forma de sobredosis y intentos de suicidio—, pero no lograban ponerse de acuerdo sobre cómo abordar este problema. Para llegar al fondo del asunto, analizaron las experiencias de pacientes específicos a lo largo del proceso de tratamiento. Un paciente, Tom, resultó emblemático en su estudio. Su experiencia incluyó tres consultas presenciales con distintos profesionales, 70 interacciones, 13 gestores de casos diferentes y 18 traspasos de pacientes entre su primera consulta y su recaída.

Los miembros del equipo organizaron una serie de talleres en los que plantearon a los profesionales clínicos la siguiente pregunta: ¿La atención que recibía Tom reflejaba el motivo por el que habían elegido dedicarse a la atención sanitaria? Al debatir sobre sus motivaciones para convertirse en médicos y enfermeros, comprendieron que la mejora del pronóstico de Tom dependía tanto de su sentido del deber hacia él como de su actividad clínica. Todos compartieron esta conclusión, lo que permitió que el diseño de un nuevo proceso de tratamiento —centrado en las necesidades del paciente en lugar de en las supuestas mejores prácticas— se desarrollara sin contratiempos y con éxito. Tras su implementación, la tasa de recaídas de los pacientes disminuyó un 60 %.

Una vez que comprenden las necesidades de los clientes, los innovadores pasan a identificar y seleccionar soluciones específicas que se ajusten a los criterios que han definido.

Emergencia. El primer paso consiste en entablar un diálogo sobre posibles soluciones, planificando cuidadosamente quiénes participarán, qué reto se les planteará y cómo se estructurará la conversación. Tras utilizar los criterios de diseño para realizar una lluvia de ideas individual, los participantes se reúnen para compartir ideas y desarrollarlas de forma creativa, en lugar de limitarse a negociar compromisos cuando surgen diferencias.

Cuando Children's Health System of Texas, el sexto centro médico pediátrico más grande de Estados Unidos, identificó la necesidad de una nueva estrategia, la organización, liderada por el vicepresidente de salud poblacional, Peter Roberts, aplicó el pensamiento de diseño para reimaginar su modelo de negocio. Durante el proceso de análisis, los médicos dejaron de lado su idea preconcebida de que lo más importante era la intervención médica. Comprendieron que la intervención por sí sola no funcionaría si la población local de Dallas no tenía el tiempo ni la capacidad para buscar información médica y carecía de sólidas redes de apoyo, algo de lo que pocas familias en la zona disfrutaban. Los médicos también se dieron cuenta de que el centro médico no podía abordar los problemas con éxito por sí solo; la comunidad debía ser fundamental para cualquier solución. Por ello, Children's Health invitó a sus socios comunitarios a codiseñar un nuevo ecosistema de bienestar cuyos límites (y recursos) se extenderían mucho más allá del centro médico. Decidieron comenzar con un proyecto pequeño y abordar una sola afección, y el equipo se reunió para crear un nuevo modelo para el manejo del asma.

La sesión reunió a administradores hospitalarios, médicos, enfermeros, trabajadores sociales, padres de pacientes y personal de los distritos escolares de Dallas, la autoridad de vivienda, la YMCA y organizaciones religiosas. En primer lugar, el equipo central de innovación compartió las lecciones aprendidas del proceso de investigación. A continuación, cada asistente reflexionó individualmente sobre las capacidades que su institución podría aportar para abordar los problemas de los niños, anotando ideas en notas adhesivas. Posteriormente, se invitó a cada asistente a unirse a un pequeño grupo en una de las cinco mesas, donde los participantes compartieron ideas individuales, las agruparon por temas comunes y visualizaron cómo sería una experiencia ideal para los jóvenes pacientes y sus familias.

De este tipo de conversaciones suelen surgir los impulsores del cambio, lo que aumenta considerablemente las probabilidades de una implementación exitosa. (Con demasiada frecuencia, las buenas ideas se quedan en nada por falta de personas comprometidas personalmente con su realización). En Children's Health, los socios invitados al proyecto movilizaron a la comunidad y forjaron y mantuvieron las relaciones necesarias en sus instituciones para materializar la nueva visión. Representantes de la autoridad de vivienda impulsaron cambios en los códigos de vivienda, exigiendo a los inspectores que incorporaran los problemas de salud infantil (como la presencia de moho) en sus evaluaciones. Los pediatras locales adoptaron un conjunto de protocolos estándar para el asma, y ​​los padres de niños asmáticos asumieron un papel fundamental como consejeros pares, brindando educación intensiva a otras familias mediante visitas domiciliarias.

Articulación. Por lo general, las actividades de surgimiento generan varias ideas que compiten entre sí, más o menos atractivas y viables. En la siguiente etapa, la articulación, surgen los innovadores y cuestionan sus supuestos implícitos. Los gerentes suelen tener dificultades en este proceso debido a diversos sesgos conductuales, como el optimismo excesivo, el sesgo de confirmación y la fijación en las primeras soluciones. Cuando no se cuestionan los supuestos, los debates sobre qué funcionará o no se estancan, y cada persona defiende su propia interpretación del mundo.

En cambio, el pensamiento de diseño plantea la discusión como una indagación sobre qué condiciones del mundo deberían darse para que una idea fuera factible. (Véase « La gestión es mucho más que una ciencia », de Roger L. Martin y Tony Golsby-Smith, HBR, septiembre-octubre de 2017). Un ejemplo de esto proviene del programa Ignite Accelerator del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE. UU. En el hospital de la reserva indígena de Whiteriver, en Arizona, un equipo liderado por Marliza Rivera, una joven responsable de control de calidad, buscó reducir los tiempos de espera en la sala de urgencias, que en ocasiones llegaban a ser de hasta seis horas.

La idea inicial del equipo, inspirada en el Hospital Johns Hopkins de Baltimore, consistía en instalar un quiosco electrónico para el registro. Sin embargo, al aplicar el pensamiento de diseño, se les pidió que expusieran sus suposiciones sobre la viabilidad de la idea. Fue entonces cuando se percataron de que sus pacientes, muchos de ellos ancianos hablantes de apache, probablemente no se sentirían cómodos con la tecnología informática. Los métodos que funcionaban en la zona urbana de Baltimore no serían viables en Whiteriver, por lo que esta idea pudo descartarse sin problema.

Al finalizar el proceso de generación de ideas, los innovadores contarán con una cartera de ideas bien fundamentadas, aunque posiblemente muy diferentes entre sí. Los supuestos en los que se basan habrán sido cuidadosamente evaluados y las condiciones necesarias para su éxito serán alcanzables. Además, las ideas contarán con el apoyo de equipos comprometidos, preparados para asumir la responsabilidad de llevarlas al mercado.

Las empresas suelen considerar la creación de prototipos como un proceso de perfeccionamiento de un producto o servicio ya bastante desarrollado. Sin embargo, en el pensamiento de diseño, la creación de prototipos se lleva a cabo con productos que distan mucho de estar terminados. Se trata de las experiencias iterativas de los usuarios con un trabajo en progreso. Esto significa que pueden producirse cambios bastante radicales —incluidos rediseños completos— durante el proceso.

Preexperiencia. La investigación en neurociencia indica que ayudar a las personas a «preexperimentar» algo novedoso —o, dicho de otro modo, imaginarlo con gran viveza— resulta en evaluaciones más precisas del valor de dicha novedad. Por eso, el pensamiento de diseño aboga por la creación de artefactos básicos y económicos que capturen las características esenciales de la experiencia de usuario propuesta. Estos no son prototipos literales, y a menudo son mucho más rudimentarios que los «productos mínimos viables» que las startups ágiles prueban con los clientes. Pero lo que estos artefactos pierden en fidelidad, lo ganan en flexibilidad, ya que pueden modificarse fácilmente en función de lo aprendido al exponerlos a los usuarios. Además, su carácter incompleto invita a la interacción.

Estos artefactos pueden adoptar muchas formas. Por ejemplo, la distribución de un nuevo edificio de consultorios médicos en Kaiser Permanente se puso a prueba colgando sábanas del techo para marcar las futuras paredes. Se invitó a enfermeros y médicos a interactuar con el personal que simulaba ser paciente y a sugerir cómo se podrían adaptar los espacios para facilitar mejor el tratamiento. En Monash Health, un programa llamado Monash Watch —destinado a utilizar la telemedicina para mantener sanas a las poblaciones vulnerables en sus hogares y reducir sus tasas de hospitalización— utilizó guiones gráficos detallados para ayudar a los administradores hospitalarios y a los responsables de las políticas gubernamentales a visualizar este nuevo enfoque en la práctica, sin necesidad de crear un prototipo digital.

Aprendizaje práctico. Los experimentos en situaciones reales son fundamentales para evaluar nuevas ideas e identificar los cambios necesarios para que sean viables. Pero estas pruebas ofrecen otro tipo de valor, menos evidente: ayudan a reducir el temor, bastante normal, al cambio que sienten tanto empleados como clientes.

Consideremos una idea propuesta por Don Campbell, profesor de medicina, y Keith Stockman, gerente de investigación operativa en Monash Health. Como parte de Monash Watch, sugirieron contratar a personas sin formación médica para que actuaran como guías de teleasistencia, brindando apoyo a pacientes con alto riesgo de múltiples hospitalizaciones. Campbell y Stockman plantearon la hipótesis de que personas sin formación médica, cuidadosamente seleccionadas, capacitadas en alfabetización en salud y habilidades de empatía, y respaldadas por un sistema de apoyo a la toma de decisiones y asesores profesionales a quienes pudieran involucrar según fuera necesario, podrían ayudar a mantener la salud de los pacientes en riesgo en sus hogares.

Su propuesta fue recibida con escepticismo. Muchos de sus colegas se oponían firmemente a que alguien ajeno a la salud prestara este servicio a pacientes con problemas complejos, pero recurrir a profesionales sanitarios para ello resultaba prohibitivo. Sin embargo, en lugar de debatir este punto, los miembros del equipo de innovación reconocieron las preocupaciones e involucraron a sus colegas en el diseño conjunto de un experimento para poner a prueba dicha hipótesis. Tras atender a trescientos pacientes, los resultados fueron concluyentes: la respuesta abrumadoramente positiva de los pacientes y la demostrada reducción en la ocupación de camas y las visitas a urgencias, corroborada por consultores independientes, disiparon los temores de los escépticos.

Como hemos visto, la estructura del pensamiento de diseño crea un flujo natural desde la investigación hasta la implementación. La inmersión en la experiencia del cliente genera datos que se transforman en ideas clave, lo que ayuda a los equipos a consensuar los criterios de diseño que utilizan para generar ideas de soluciones. Se examinan las hipótesis sobre lo que es fundamental para el éxito de dichas soluciones y luego se prueban con prototipos iniciales que ayudan a los equipos a desarrollar aún más las innovaciones y prepararlas para experimentos en el mundo real.

En este proceso, el pensamiento de diseño contrarresta los sesgos humanos que obstaculizan la creatividad, a la vez que aborda los desafíos habituales para lograr soluciones superiores, reducir costos y riesgos, y obtener el compromiso de los empleados. Al reconocer a las organizaciones como conjuntos de personas motivadas por diversas perspectivas y emociones, el pensamiento de diseño enfatiza la participación, el diálogo y el aprendizaje. Al involucrar a los clientes y demás partes interesadas en la definición del problema y el desarrollo de soluciones, el pensamiento de diseño genera un amplio compromiso con el cambio. Y al estructurar el proceso de innovación, facilita la colaboración entre los innovadores y el consenso sobre lo esencial para el resultado en cada fase. Esto se logra no solo superando las dinámicas políticas internas, sino también moldeando las experiencias de los innovadores, sus principales partes interesadas e implementadores en cada etapa. Esto es tecnología social en acción.

Estabas escuchando “Por qué funciona el pensamiento de diseño” de Jeanne Liedtka.

Jeanne Liedtka es profesora de administración de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia.

ALISON BEARD: HBR On Leadership volverá el próximo miércoles con otra conversación cuidadosamente seleccionada de Harvard Business Review.

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Música de Coma Media.

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