Assurer la pertinence du Boston Ballet

BRIAN KENNY : Bienvenue dans Cold Call , le podcast où nous abordons les défis concrets des entreprises à travers des études de cas de la Harvard Business School. Dans cet épisode, nous lèverons le voile sur le Boston Ballet, l'une des institutions culturelles les plus renommées des États-Unis. Le ballet est une forme d'art vieille de plusieurs siècles. On ne saurait trop insister sur son importance dans la culture et l'histoire européennes, mais un tel héritage pose le défi de l'innovation.

Aujourd'hui, nous nous intéressons au parcours et à l'impact de Ming Min Hui, une jeune Américaine d'origine asiatique qui a innové en devenant directrice générale du Ballet lors de sa 60e saison. Ce cas explore l'intersection entre la gestion à but lucratif et non lucratif, l'évolution du ballet en tant qu'institution et les choix difficiles que doivent faire les dirigeants pour préserver la beauté et la pertinence de l'art. Aujourd'hui, dans Cold Call , nous recevons le professeur Edward Chang et la protagoniste, Ming Min Hui, pour discuter de l'affaire « Ming Min Hui au Boston Ballet ». Je suis votre hôte Brian Kenny, et vous écoutez Cold Call sur le réseau de podcasts HBR.

Edward Chang enseigne au sein du département de négociation de la Harvard Business School. Il est l'auteur de l'étude de cas. Et Ming Min Hui, comme je viens de le mentionner, est le protagoniste de l'étude de cas d'aujourd'hui. Bienvenue à tous les deux dans Cold Call .

EDWARD CHANG : Merci beaucoup de nous avoir accueillis.

MING MIN HUI : Merci. Je suis heureux d’être ici.

BRIAN KENNY : C'est un plaisir de vous accueillir. Cette affaire était vraiment intéressante. Je suis Bostonien depuis toujours. J'ai assisté au Ballet à de nombreuses reprises. D'ailleurs, histoire de rien, j'ai chanté dans la chorale de garçons de Casse-Noisette quand j'étais petit. Arthur Fiedler dirigeait cette chorale, j'ai donc pu voir les coulisses du Boston Ballet.

MING MIN HUI : Oui, c'est une belle histoire.

BRIAN KENNY : Et tout n’est pas rose. Je veux que les gens sachent que dans les coulisses d’un ballet, il se passe beaucoup de choses, c’est très chargé, mais le cas est vraiment intéressant, alors allons-y sans plus attendre. Edward, je vais commencer par vous. J’aimerais savoir ce qui vous a initialement attiré vers le Boston Ballet comme sujet de cette étude de cas, et qu’est-ce qui a rendu l’histoire du leadership de Ming si captivante à vos yeux ?

EDWARD CHANG : Oui. De nombreux aspects de cette affaire me semblent convaincants et m’ont donné envie d’écrire un article sur Ming et sur le ballet, à la fois au sortir de la pandémie de COVID-19 et des tensions raciales de l’été 2020. Ces deux crises étaient, je pense, l’un des points essentiels à souligner. Ce qui est particulièrement intéressant à propos du Boston Ballet, comme vous l’avez mentionné en introduction, c’est qu’il s’inscrit dans une longue histoire du ballet. D’une certaine manière, ces crises sont d’autant plus aiguës que d’autres organisations ou entreprises sont confrontées à des difficultés, qui, certes, se demandent encore comment s’engager en faveur de l’équité raciale en cette période de turbulences sociétales, mais qui n’ont peut-être pas la même histoire ou la même tradition que le ballet.

Et si l'on considère Ming comme une protagoniste de l'affaire, je veux dire, une histoire et une biographie vraiment incroyables, ainsi qu'une sorte de pionnière en tant que femme de couleur à un poste de direction dans le monde des arts, ce qui est assez inhabituel. C'est donc une réflexion parallèle intéressante sur la façon dont le Boston Ballet en tant qu'organisation doit évoluer et se développer, ainsi que sur le parcours personnel de Ming en tant que leader pour en arriver là où elle est aujourd'hui.

BRIAN KENNY : Oui. Avez-vous une démarche à faire pour commencer le cours ?

EDWARD CHANG : Comme pour toute enquête téléphonique, on se demande toujours quelles sont les principales décisions que le protagoniste doit prendre. L'enquête se termine alors que Ming se demande comment elle va mener le bal dans cette histoire post-pandémie et post-rapport racial. J'aime donc commencer cette enquête téléphonique par la question suivante : quelles sont, selon vous, les principales priorités de Ming face à cette situation ?

BRIAN KENNY : Oui, c’est une bonne question. Alors Ming, je m’adresse à vous un instant. Vous êtes diplômé. Je ne l’ai pas mentionné lors de ma présentation, mais je suis ravi de vous revoir sur le campus. Et les notes de cas indiquent que vous ne correspondiez pas vraiment au profil traditionnel. Edward vient d’y faire référence également. Comment votre parcours a-t-il influencé votre style de leadership lorsque vous avez envisagé cette opportunité ?

MING MIN HUI : Oui, c'est vrai. Je pense qu'en général, les responsables artistiques, notamment dans le monde du ballet, exigent souvent une expérience artistique et une compréhension approfondie de la forme d'art défendue par l'institution, l'organisation. En ce sens, je suis un peu à part quant à ce qu'est un manager artistique. Enfant, je pratiquais la danse classique avec beaucoup de sérieux. C'était de loin l'activité extrascolaire la plus prenante au lycée, et ma mère a dû négocier avec moi pour que je puisse jouer dans « Casse-Noisette » si mes notes ne baissaient pas. C'était donc un peu la condition de mon enfance. Mais je ne suis jamais devenu professionnel. Je n'ai jamais aspiré à le devenir. Je n'ai pas grandi dans les rangs d'une compagnie de ballet, ce qui est souvent une condition préalable pour diriger une compagnie.

Cependant, la structure du monde du ballet est souvent composée d'un directeur exécutif et d'un directeur artistique. Le directeur artistique assume donc l'expertise artistique, tandis que le directeur exécutif est davantage responsable de l'aspect commercial. Il y avait donc au moins une opportunité pour une personne ayant une expérience plus orientée vers le commerce d'accéder au poste de directeur exécutif. Mais il est plus rare d'occuper ce poste sans aucune expérience, et d'avoir plutôt été banquier, banquier d'affaires ou titulaire d'un MBA. C'était mon terrain de jeu.

Mais je pense que cette expérience combinée, celle d'avoir aimé le ballet enfant et d'avoir ensuite consacré le début de ma carrière à développer mes compétences professionnelles, fait de moi un partenaire unique pour le directeur artistique. Il est presque plus clair que nous avons nos propres domaines d'expertise. Cela signifie que, tout en étant profondément attaché à cette forme d'art, j'en apprends constamment et que je développe même une nouvelle appréciation plus tard dans la vie. Ce que je sais, c'est que j'apporte un point de vue beaucoup plus clair et critique sur la communication exécutive, les données et la prise de décision basée sur les données, ainsi que sur les compétences managériales acquises à Harvard, utiles dans toute carrière, dans toute organisation et dans tout secteur. Je pense donc que cette combinaison a été essentielle et déterminante pour le type de dirigeant et de manager artistique que je suis devenu.

BRIAN KENNY : Oui, on observe ce phénomène dans d’autres secteurs. Prenons l’exemple de la santé : des personnes qui gravitent les échelons médicaux, comme chirurgiens ou médecins, sont mutées vers des fonctions administratives, et le défi qu’elles rencontrent, faute de sens des affaires. J’ai constaté que cela se manifeste de différentes manières.

Edward, ce cas illustre parfaitement l'évolution du paysage post-pandémie. Difficile de croire que la pandémie remonte à seulement quelques années. On a l'impression que c'était il y a longtemps, mais en même temps, chaque organisation en est sortie avec des défis à relever. Quels ont été les défis que vous avez identifiés pour le Boston Ballet au sortir de la pandémie ?

EDWARD CHANG : Oui, et Ming, n'hésite pas à m'interrompre. Tu étais en train de vivre ça.

BRIAN KENNY : Oui, tu l'as vécu.

EDWARD CHANG : L'un des grands défis, c'est que, si l'on considère le principal produit du Boston Ballet, c'est la production de spectacles. Créer de l'art et organiser des spectacles, et avec la pandémie, ce n'était plus possible. Du coup, on se retrouve avec une organisation dont plus de 50 % des revenus, environ, proviennent de la billetterie ou de l'école du Boston Ballet, et toutes ces sources de revenus ont disparu du jour au lendemain. La question est donc : que faire dans ce cas ? Comment gérer le fait que, d'accord, on se prive d'une source de revenus importante, mais qu'il reste des coûts fixes, des danseurs engagés, l'orchestre, le loyer des locaux, etc. Comment aller de l'avant ?

Mais alors même que nous sortions de la pandémie et que les spectacles reprenaient, les choses changeaient, la société aussi. On s'interroge sur la façon dont les gens dépensent leur argent, tant du côté du public que de sa consommation artistique. Et je pense qu'il y a des changements potentiellement intéressants : pendant la pandémie, en cette période d'incertitude mondiale majeure, les gens ont peut-être eu envie de plus de nostalgie. Ils voulaient peut-être des choses qui leur faisaient du bien. D'où une évolution des préférences des consommateurs et du public vers des œuvres plus classiques, comme Casse-Noisette ou La Belle au bois dormant , plutôt que plus expérimentales.

Mais quand on pense aux autres publics du Boston Ballet, on pense aussi aux donateurs, ceux qui contribuent aux arts. Après la pandémie et les tensions raciales de l'été 2020, on observe peut-être un désir chez ceux qui ont traditionnellement donné beaucoup d'argent à différentes organisations de voir leur impact changer. On se demande alors comment le Boston Ballet peut se positionner pour aider ces philanthropes à avoir l'impact qu'ils souhaitent. Il existe des forces sous-jacentes gigantesques qui poussent le public dans des directions différentes, et le Ballet et Ming doivent absolument trouver comment gérer ces changements.

BRIAN KENNY : Oui, c'est un sacré défi, et je veux absolument revenir sur le choix des programmes. Comment montrer que vous évoluez avec votre temps, tout en respectant le côté réconfortant de cette forme d'art, les classiques ? Mais avant cela, Ming, si vous pouviez nous ramener à mars 2020, vous étiez sur le point de lancer une nouvelle saison. Des choses passionnantes vous attendent, et la pandémie frappe. Comment était la scène ? Comment avez-vous pris ces décisions et quels éléments avez-vous pris en compte ?

MING MIN HUI : Oui, la date est le 18 mars 2020, ce qui explique son importance. J'étais directrice financière à l'époque, donc je travaillais pour notre dernier directeur exécutif, Max Hodges, également diplômée de HBS. Elle est de 2010, moi de 2015. Max revenait de congé maternité, et nous étions sur le point de lancer un ballet intitulé Carmen . Il avait plutôt bien marché au box-office. Je pense que Carmen est un programme beaucoup plus connu, donc tout le monde était très enthousiaste. C'était une version plus contemporaine de Carmen , et nous observions les indicateurs de santé publique depuis quelques semaines, avec une inquiétude croissante quant à la possibilité que ce programme ne voie pas le jour.

Je me souviens que Max est revenue de son congé maternité un mercredi, et que le spectacle devait ouvrir le lendemain, un jeudi, et elle a dit : « Pour des raisons de sécurité publique, on ne peut probablement pas faire ça. » J'ai alors ajouté : « Malheureusement, en tant que directrice financière, j'ai aussi analysé notre bilan et nos engagements de revenus différés, et nous serions dans une situation de liquidités précaire si nous devions rembourser soudainement non seulement ce programme, mais aussi le reste de la saison printanière. » C'est ainsi que commence l'effet de ruissellement : ces organisations, ces organismes à but non lucratif et ces organisations artistiques, sont tellement centrés sur leur mission que nos marges et nos fonds de roulement sont souvent extrêmement faibles. La nécessité de concilier les besoins des différentes parties prenantes, et la menace que nous représentions pour notre propre existence, étaient donc évidentes à ce moment-là.

Et évidemment, ce qui s'est passé ensuite, c'est que nous avons pris cette décision. Nous avons annulé la première, donc la pièce a été répétée, mais tout le monde est rentré chez soi. Et ce que nous pensions être deux semaines s'est vite transformé en bien plus que deux semaines à la maison, à imaginer toutes sortes de permutations pour produire de l'art à distance, sous des formes hybrides, en modules, etc. Nous avons également travaillé en étroite collaboration avec le public, les abonnés, les donateurs, pour obtenir des crédits et éviter les remboursements, reverser la valeur des billets, et enfin lever des fonds philanthropiques supplémentaires pour traverser cette période.

BRIAN KENNY : Oui, et vous savez, de toute mauvaise situation peut naître quelque chose de positif. Vous avez donc peut-être trouvé de nouvelles façons de communiquer avec votre public grâce à la technologie, comme vous ne l’aviez jamais fait auparavant. Je sais qu’à la HBS, nous avons diffusé des épisodes sur Cold Call sur la transition que nous avons dû effectuer en une semaine seulement pour passer de l’enseignement en présentiel à l’enseignement en ligne, et toutes les autres organisations ont fait de même. Edward, je reviens à vous. Cette étude de cas illustre parfaitement la façon dont le Boston Ballet doit trouver un équilibre entre l’identité personnelle et l’identité institutionnelle. C’est, comme je l’ai dit, une institution classique à Boston, mais aussi un exemple de changement. Comment pensez-vous que cela s’est manifesté dans cette étude de cas ?

EDWARD CHANG : Lorsqu'on pense à une forme d'art comme le ballet, riche d'une tradition extrêmement riche, on souhaite préserver une grande partie de cette tradition, préserver une grande partie de l'histoire, préserver les canons. Mais en même temps, avec un regard rétrospectif, on constate que certains pans de cette histoire étaient peut-être exclusifs, ou que certaines pièces, dans leurs chorégraphies originales, perpétuaient peut-être des stéréotypes ou des clichés racistes. La question se pose alors : comment rester pertinent dans le monde actuel ? Comment rester pertinent dans un monde où les normes et les attentes évoluent ?

Je pense donc que l'un des défis pour une organisation comme le Boston Ballet, et pour Ming en tant que directrice générale, est de trouver le juste équilibre entre le maintien de la tradition et d'une forme d'art, tout en restant pertinent et en continuant à innover. Surtout quand on sait que le public du ballet est très différent aujourd'hui de ce qu'il était il y a 50 ans, et qu'il le sera encore dans 50 ans. Si le Boston Ballet veut rester pertinent pendant encore 60 ans, quelles mesures doivent être prises dès aujourd'hui pour garantir cette pertinence à l'avenir ?

BRIAN KENNY : Oui, et comment avez-vous abordé cette question, Ming, à votre arrivée ? Vous avez occupé plusieurs postes au sein de l'organisation, en commençant peut-être un peu plus dans votre zone de confort, comme chef de cabinet ou directeur financier, puis en évoluant vers le poste de directeur général, où vous deviez accorder beaucoup plus d'attention à la création. Comment avez-vous envisagé cela et comment ces rôles vous ont-ils préparé aux défis liés à votre entrée en fonction, notamment en période de crise ?

MING MIN HUI : Oui. Je suis émerveillée par la qualité de l'analyse d'Edward, car cela décrit parfaitement les tensions actuelles qui, selon moi, existent non seulement pour le Boston Ballet, mais pour l'ensemble du secteur. Je tiens d'ailleurs à préciser que le travail accompli par l'organisation n'est certainement pas uniquement le fruit de mes efforts. Mon rôle au sein de l'organisation est différent, compte tenu de ma position et de l'importance que je porte aujourd'hui en tant que personne issue d'une origine ethnique ou de genre sous-représentée. Cela confère donc une visibilité différente à mon travail.

Mais je pense que le Boston Ballet a été, à bien des égards, un pionnier dans la gestion de ces tensions. Nous avons veillé, dès le départ, à ne pas être trop réducteurs dans nos approches de ces questions difficiles, où tout exige une réelle ouverture d'esprit, de la nuance et de l'appréciation, et où le débat est continu et très contextualisé. Ainsi, lorsqu'il s'agit, par exemple, de préserver le canon, comment relever les défis posés par certaines de ces œuvres, créées à une époque où l'on ne savait pas forcément ce qu'elles représentaient, et comment cela peut se refléter des années plus tard dans la société, qui devient alors une représentation très inexacte d'un certain groupe, d'un certain type de personnes.

Ce que je constate, c'est qu'il existe souvent plusieurs approches difficiles pour aborder ces questions. L'une d'elles consiste à aller de l'avant et à s'assurer que l'œuvre soit accompagnée d'une formation et d'un contexte. Elle doit alimenter une conversation. Mais ce n'est pas toujours la solution idéale, car, au final, on risque de perpétuer un stéréotype sur scène ou auprès du public, plus néfaste que tout ce qu'on peut lui opposer. Il faut donc aussi réfléchir à ce que signifie préserver certaines grandes danses, certaines des grandes techniques classiques que représentent ces ballets, tout en éliminant certains éléments narratifs potentiellement difficiles ou problématiques.

Et vous savez, « La Bayadère », par exemple, en est un exemple intéressant. Il y a un numéro très célèbre dans « La Bayadère », intitulé « Le Roi des Ombres », et il est totalement dénué de ces stéréotypes asiatiques réducteurs qui imprègnent une grande partie du reste du ballet. Nous avons donc extrait ce numéro et l'avons interprété indépendamment du reste du ballet principal.

Et puis il y a une troisième possibilité, souvent très coûteuse en investissement, qui consiste à tout simplement le refaire entièrement. Intégrer un nouveau récit, de nouveaux costumes, un nouveau cadre à un ballet existant, puis le réimaginer en quelque sorte et en faire une forme d'art vivante grâce à ce mécanisme. Mais cela nécessite souvent des ressources. Cela implique aussi des risques, notamment quant à son accueil auprès de nouveaux publics. C'est donc un facteur qui n'est pas sans… Ce n'est pas sans poser de défis.

BRIAN KENNY : Oui, et on ne satisfera jamais tout le monde. Je pense que nous avons tous appris, à différents niveaux, ces dernières années, que certaines de ces choses sont assez polarisantes. Il faut probablement composer avec un conseil d'administration. On a un public qui suit le ballet depuis longtemps et qui se considère presque comme copropriétaire du produit, ce qui crée des défis tout à fait différents.

Edward, je me demande si, en étudiant le cas du Boston Ballet, vous avez constaté des différences significatives entre la gestion à but non lucratif et la gestion à but lucratif. Et si l'on adopte une perspective plus large, qu'en pensez-vous, les chefs d'entreprise peuvent-ils en tirer ?

EDWARD CHANG : L'une des choses que j'ai vraiment admirées en discutant avec Ming et en réalisant les entretiens pour ce dossier, c'est que je pense que les organisations qui ont le mieux réussi à traverser ces moments difficiles sont celles qui ont profondément réfléchi aux valeurs ou principes directeurs qui guident leurs décisions. Et je pense que pour chacune de ces décisions, en résumé, quelles sont les valeurs ou principes sous-jacents qui les guident ? Je pense que même lorsque les gens ne sont pas d'accord avec vous, même s'ils ne sont pas d'accord avec la décision que vous prenez ou avec le résultat final, s'ils comprennent les valeurs et principes sous-jacents, c'est beaucoup plus acceptable, car ils peuvent au moins respecter le fait que vous ayez agi avec des principes, une décision fondée sur des principes.

Je pense que les organisations s'égarent souvent, surtout sur ces sujets de société potentiellement controversés, parce qu'elles n'ont pas une vision claire de leurs valeurs, de leurs priorités ou des principes directeurs qui guident leurs décisions. Et lorsqu'elles prennent des décisions, elles peuvent paraître inauthentiques ou incohérentes, et c'est de là que viennent souvent les critiques, car elles estiment que ces situations ne satisfont personne. Ming et le Boston Ballet ont donc excellé dans leur recherche d'un équilibre entre la préservation de la tradition, de l'art et des valeurs fondamentales, et la garantie de rester pertinents. Comment garantir que nous ne perpétuons pas de préjudices dans la société ? Ils ont réfléchi à leurs principaux éléments : quels sont les valeurs ou principes directeurs qui guident leurs décisions artistiques et commerciales ?

Et quand on y réfléchit, je me demande ce que les organisations à but non lucratif peuvent nous apprendre du monde à but lucratif. D'après mes recherches, les organisations sont probablement plus similaires qu'on ne le pense. Comment guider une organisation, l'aider à traverser cette période de crise, se concentrer sur les valeurs et les principes fondamentaux ? C'est pertinent, non seulement pour décider du ballet à mettre en scène, mais aussi, par exemple, en cas de licenciements ou de réduction des effectifs, comment communiquer ? Quels sont les principes fondamentaux sous-jacents pour communiquer avec les employés et les actionnaires de manière authentique ? Ce sont, je pense, des leçons que toute organisation, tout dirigeant, peut tirer.

Mais bien sûr, il existe des différences entre le monde associatif et le monde à but lucratif : dans ce dernier, il existe une réalité bien plus explicite : la mission dépasse la simple recherche du profit. En tant qu'organisation à but non lucratif, le Boston Ballet a pour mission sociale de créer de l'art. Et je pense que c'est l'un des aspects intéressants de son leadership à bien des égards, alors que pour une organisation à but lucratif, une perspective trop simpliste consiste à se contenter de maximiser la valeur actionnariale. Je tiens à préciser que le reste du groupe d'enseignement du LCA me réprimandera si je dis qu'il n'existe aucune obligation légale de le faire aux États-Unis.

BRIAN KENNY : Au fait, LCA signifie Leadership et Responsabilité d'Entreprise. C'est un cours que nous enseignons ici à tous nos étudiants de première année.

EDWARD CHANG : Oui, mais une vision trop simpliste du capitalisme consiste à considérer qu'en tant que dirigeant d'une entreprise à but lucratif, on cherche simplement à maximiser la valeur actionnariale. Et je pense que ce qui est vraiment intéressant dans le secteur associatif, c'est qu'il faut toujours penser aux finances, à la gestion, mais aussi à la réalisation de la mission.

BRIAN KENNY : Bien sûr.

EDWARD CHANG : D'une certaine manière, la question de la direction d'une organisation à but non lucratif soulève une tension beaucoup plus explicite, car elle fait partie intégrante de votre mission. L'organisation doit non seulement exister de manière permanente, mais elle a aussi une mission sociale à remplir. Alors que dans le secteur à but lucratif, de nombreuses organisations réfléchissent aujourd'hui plus activement à cette mission sociale, mais cette charte explicite n'existe pas nécessairement aux États-Unis.

BRIAN KENNY : Oui, oui. Quelle est la mission du Boston Ballet ? Je ne vous l'avais pas demandé avant, mais maintenant, je suis curieux.

MING MIN HUI : Oui. Il y a une très longue déclaration de mission quelque part sur notre site web, mais j'aime résumer cela en disant qu'il s'agit vraiment de rendre la danse accessible à tous. Pour en revenir à l'excellente remarque d'Edward, je pense que c'est en grande partie ce qui nous motive dans nos choix d'action et pourquoi la mission d'accès est au cœur de tout ce que nous faisons. Et si les danses et les ballets que nous présentons, ou que nous exprimons à travers nos engagements éducatifs, s'il y a des populations qui ne ressentent pas un sentiment d'appartenance ou qui ne se sentent pas intégrées, alors nous avons, d'une certaine manière, failli à notre mission.

Et donc, pour revenir exactement à ce qu'a dit Edward, il existe peut-être une sorte de symbiose entre la durabilité financière et la mission d'accès, car cette question de pertinence existentielle et de développement d'audience… Bien sûr, c'est une chose que nous devrions considérer comme une démarche concrète, une action juste et positive, et qui n'est pas du tout sans rapport avec la question de savoir ce que signifie être financièrement performant et durable. Mais vous comprenez à quel point il est essentiel pour nous de nous pencher sur ces questions, car elles sont inscrites dans l'ADN même des programmes.

BRIAN KENNY : Oui, et vous avez donné quelques exemples plus tôt de la façon dont vous avez adapté certains programmes. Ma question est en deux parties : quels autres changements avez-vous apportés aux processus opérationnels ou à la structure de l’organisation pour soutenir cette volonté de rendre la danse accessible à tous ? S’agit-il d’une tendance sectorielle ? Est-ce que cela se produit non seulement dans les organisations de danse, mais aussi dans d’autres types d’organisations artistiques ?

MING MIN HUI : Oui. Je pense que cette question de l'accessibilité, notamment pour les formes d'art classiques, dont l'histoire est plus eurocentrique, a été un véritable sujet de discussion bien avant l'affaire George Floyd de 2020. Je pense que cette série d'événements n'a fait qu'accélérer ce qui était déjà un débat sous-jacent dans ce secteur, reconnaissant que si nous ne nous attaquons pas à ces questions, le problème de la non-pertinence devient de plus en plus réel.

BRIAN KENNY : Bien sûr.

MING MIN HUI : Il est donc toujours vrai aujourd'hui, je pense, que le ballet, l'opéra et la symphonie, nombre de ces formes d'art classiques eurocentriques, souffrent d'une perception largement répandue d'élitisme ou de blancheur. Et la question de savoir dans quelle mesure cela repose sur la vérité plutôt que sur une mentalité généralisée est, je pense, une question en cours de développement.

Au Boston Ballet, vous avez raison de dire que nous réfléchissons beaucoup à nos programmes de production et à la manière dont ces thèmes transparaissent au cœur de la création artistique. Mais cela transparaît aussi dans les pratiques organisationnelles au sens large, au-delà du ballet, du secteur de la danse et du monde de l'art, et s'étend aux organisations et aux compagnies, quel que soit leur statut fiscal. Nous avons donc cherché à repenser nos processus de recrutement afin de diversifier notre personnel et notre conseil d'administration. Il s'agit de bonnes pratiques issues d'un contexte organisationnel bien plus large, loin de se limiter au secteur associatif, et d'une réflexion sur les biais qui les sous-tendent. Voilà un autre exemple de la manière dont ces pratiques se manifestent bien au-delà de la scène ou des studios.

BRIAN KENNY : Nous avons évoqué une autre tension, et j’y reviendrai, Edward, entre héritage et avant-gardisme et innovation. Parfois, ces deux notions peuvent s’opposer. Nous avons un peu réfléchi à ce sujet. La Harvard Business School existe depuis longtemps, mais nous sommes indéniablement très innovants. Nous le savons. Nous savons que nous innovons, mais la marque ne le montre peut-être pas toujours comme nous le devrions. Comment les organisations devraient-elles appréhender cette tension ?

EDWARD CHANG : Je pense que cela rejoint l'une des choses que je disais plus tôt : ce que le Boston Ballet fait vraiment bien, selon moi, c'est de se concentrer sur les valeurs ou les principes fondamentaux. Et je pense que la tradition pour la tradition ne sert probablement à personne, et l'innovation pour changer les choses ne sert à personne non plus.

BRIAN KENNY : Oui, c'est une bonne remarque.

EDWARD CHANG : Il s'agit donc de se demander : « Qu'est-ce qui est important dans une tradition ? Qu'est-ce qui est important dans une histoire que nous cherchons à préserver, et pourquoi est-ce important pour notre mission ? » Il en va de même pour l'innovation : quel est son objectif ? Comment cela va-t-il servir notre mission et nos valeurs plus larges pour l'organisation ? Je pense que si l'on ne se limite pas à une juxtaposition entre tradition et innovation, mais qu'on réfléchit vraiment aux actions qu'une organisation peut entreprendre pour faire avancer sa mission et s'aligner sur ces valeurs et ces principes, on peut espérer que beaucoup de ces choses qui, au moins en apparence, semblent intentionnelles, disparaissent en se concentrant davantage sur les valeurs fondamentales.

BRIAN KENNY : Oui. Est-ce que ça te semble vrai, Ming ?

MING MIN HUI : Tout à fait. L'exemple qui me vient à l'esprit est que nous sommes très fiers de l'innovation que nous réalisons dans la création artistique et de nos nouvelles commandes d'œuvres à des artistes et chorégraphes prometteurs. Il s'agit donc en grande partie d'innovation pure, notamment en ce qui concerne le vocabulaire du mouvement. Quel est le produit artistique et la danse que le public voit sur scène ? Est-ce que cela remet en question certaines conceptions du ballet ? C'est donc la manière la plus évidente, par le biais d'un programme, de mettre en œuvre cette logique d'innovation. Mais un exemple qui me vient à l'esprit, en accord avec ce qu'Edward a dit, est la préservation de la tradition, de la nostalgie, comme Casse-Noisette .

BRIAN KENNY : Ouais. On ne peut pas jouer avec Casse-Noisette .

Ming Min Hui: Je ne peux vraiment pas jouer avec ça. La partition de Tchaikovsky est conservée de manière très intentionnelle car c'est juste une pièce parfaitement architeclée à bien des égards. Mais par exemple, la saison de Noël dernier, la saison des fêtes, nous avons introduit un nouveau chef de casse-noisette pour l'un de nos danseurs noirs et qui était dans le rôle du casse-noisette Prince Cavalier. Cette tête a été modifiée de sorte que la tête de casse-noisette d'origine est en quelque sorte en quelque sorte cette peau très pâle avec des joues et des yeux bleus grossiers, et pour que nous ayons mis à jour et que nous avions une tête alternative qu'il pouvait porter là où le teint est plus foncé. Vous avez des yeux d'olive. C'est juste un peu plus représentatif de sa véritable expression raciale sous-jacente. Et donc cette danseuse, Danny Durrett, il est l'un des rares hommes noirs, je pense, qui a pu jouer ce rôle, pour danser ce rôle pour une grande entreprise de ballet. Et ce faisant, dans une conversation profonde avec lui, parce que vous voulez être très respectueux envers qui que ce soit qui doit réellement habiter le rôle dans l'espace.

Brian Kenny: Bien sûr. Ouais.

Ming Min Hui: C'était incroyablement significatif pour lui de se sentir comme le personnage, le rôle de danse, lui appartenait en quelque sorte d'une manière qui, historiquement, ne l'a peut-être pas fait. Il ouvre une boîte de vers vraiment complexe autour de la poupée de casse-noisette et les questions de représentation. Et aussi, il existe maintenant une façon vraiment complexe de penser à toutes les différentes expressions raciales possibles que vous devez accueillir dans ce type de modification. Mais au moins, nous avons commencé cette conversation, et c'est, à certains égards, une méthode d'innovation, non?

Brian Kenny: Ouais, j'adore ça.

Ming Min Hui: C'est au sein des classiques. Ouais.

Brian Kenny: Et revenons à ce que nous disions plus tôt, vous ne pouvez pas rendre tout le monde heureux, mais vous devrez parfois rendre certaines personnes malheureuses pour faire des progrès. Cela a été une grande conversation. J'avais vraiment hâte de voir celui-ci. Il me reste une question pour chacun de vous, donc je vais commencer par vous, Ming. Soit dit en passant, notre mission à la Harvard Business School est d'éduquer les dirigeants qui font une différence dans le monde. C'est une déclaration très simple qui a beaucoup qui le soutient, et vous en êtes un excellent exemple. Je me demande quels conseils vous donneriez à d'autres jeunes d'horizons sous-représentés comme vous qui aspirent à être dans des rôles de leadership dans l'héritage ou les institutions traditionnelles qui n'ont peut-être pas été aussi ouvertes à cela par le passé.

Ming Min Hui: Je suis revenu sur le campus, car je suis très passionné de m'assurer que les gens voient qu'il existe des exemples alternatifs de ce à quoi ce leadership peut même ressembler. Et pour tous ceux qui me ressemblent ensuite, ils pourraient se sentir un peu plus inspirés à croire que ce chemin est possible. Et dans ces conversations, je suis ouvert à admettre ce sentiment d'un certain degré de syndrome d'imposteur, je pense que c'est peut-être un concept sur-joué, mais ce n'est pas si inhabituel. Et à un certain niveau, je pense que les sentiments comme celui-là vous disent parfois quelque chose sur les défis que vous avez acceptés et le travail que vous faites qui va peut-être même au-delà de vous-même, et qu'il est normal de se pencher sur une partie de l'inconfort qui pourrait céder, et apprécier que ce travail soit vraiment important. Le conseil qui m'a été donné que j'ai trouvé utile est: êtes-vous vraiment assez intelligent pour que vous ayez réussi à duper tout le monde en pensant que vous ne méritez pas? Et n'est-ce pas tout à fait présomptueux de vous de penser que vous avez dépassé tout le monde? Je trouve que c'est une sorte d'inversion tellement amusante du doute de soi qui pourrait provenir de ne pas vous voir dans la sorte du rôle de héros ou du rôle de leader. Et donc, c'est quelque chose que je partage au cas où cela serait utile à quiconque.

Brian Kenny: Oui, et un autre conseil que j'ai élaboré il y a longtemps, c'est que si vous n'êtes pas un peu nerveux et que vous n'avez pas un peu de ce sentiment, vous ne vous êtes probablement pas assez défié.

Ming Min Hui: Oui, exactement.

Brian Kenny: Donc, ce n'est pas un mauvais sentiment d'avoir. Edward, la dernière question vous va. Nous demandons toujours à nos auteurs de cas, s'il y a une chose dont vous aimeriez que les gens se souviennent de l'affaire «Ming Min Hui», quel serait-il?

Edward Chang: Et j'espère que l'une des choses qui sont émergées à la fois de cette conversation, entendre Ming parler de la façon dont le ballet envisage de rester pertinent et de résoudre les problèmes liés à l'équité est en fait en réalité comprendre que ces problèmes sont beaucoup plus interdépendants qu'ils ne le semblent à première vue. Et que pour toutes sortes d'organisations, pas seulement pour le Boston Ballet, que je pense que les organisations qui vont rester pertinentes pour 50, 100 ans, sont celles où les questions autour de la façon dont vous abordez des choses comme la diversité, l'équité et l'inclusion ne sont pas ce genre de chose qui est agréable à faire lorsque nous avons un peu de temps libre supplémentaire.

Mais quand vous pensez à quelque chose comme, donc pour le Boston Ballet, ils doivent réfléchir, comment restent-ils pertinents pour un public qui change? Il change à la fois en termes de goût, il change également de manière démographique. Et si une organisation comme le Boston Ballet pense que «Oh, la façon dont nous allons le faire est d'embaucher exactement le même type de personnes qui se ressemblent toutes, qui vont avoir tous les mêmes antécédents, et cela va nous aider à produire des produits qui seront innovants ou pertinents», je pense que ce n'est probablement pas une stratégie gagnante. Et à bien des égards, lorsque vous pensez à quelque chose comme, comment restez-vous pertinent pour le public? Comment restez-vous pertinent en termes de création de nouveaux produits? Oh, en fait, penser peut-être à avoir, dans ce cas, d'avoir des danseurs, d'avoir des chorégraphes, d'avoir du personnel qui reflète mieux le futur public, cela pourrait être une meilleure stratégie pour une entreprise en termes de respect pertinent.

Ou même si vous pensez, comment recrutez-vous réellement une base d'employés qui va aider à y parvenir? Si vous êtes une organisation qui n'est pas investie dans la diversité, vous coupez essentiellement, peut-être, une grande partie du bassin de talents, car il est beaucoup plus difficile de recruter des personnes d'horizons non représentés si votre organisation est très homogène en premier lieu. Et que le fait d'avoir échoué à ne pas investir dans ce début est quelque chose qui va le rendre beaucoup plus difficile à se diversifier plus tard dans la vie d'une organisation.

En investissant dans des talents, en créant un environnement où les gens ont l'impression d'appartenir, où les gens ont l'impression de pouvoir apporter leur moi, car les gens de toutes sortes d'horizons ont l'impression de pouvoir être acceptés,, espérons-le, peuvent vous aider à créer une organisation diversifiée qui va vous aider à générer les idées, à prendre les bonnes décisions, à créer les produits qui vont aider l'organisation à rester pertinent.

Brian Kenny: Ming, Edward, merci beaucoup de me rejoindre sur Cold Call .

Edward Chang: Super.

Ming Min Hui: Merci beaucoup.

Brian Kenny: Si vous aimez Cold Call , vous aimerez peut-être nos autres podcasts, le climat en hausse , coaching de vrais leaders , IdeaCast , gérer l'avenir du travail , Skydeck , Think Big, acheter petit et femmes au travail . Trouvez-les partout où vous obtenez vos podcasts. Si vous avez des suggestions ou si vous voulez simplement dire bonjour, nous voulons avoir de vos nouvelles, envoyez-nous un e-mail à [email protected] . Merci encore de vous avoir rejoint, je suis votre hôte Brian Kenny, et vous avez écouté Cold Call , un podcast officiel de la Harvard Business School et une partie du Podcast Network HBR.