Il manuale digitale di Shake Shack: più tecnologia, stessa ospitalità?

BRIAN KENNY: Benvenuti a Cold Call , il podcast in cui discutiamo delle sfide aziendali del mondo reale attraverso la lente dei casi di studio della Harvard Business School.

Quanto tempo sareste disposti a stare in fila per un hot dog? Beh, nel 2001, probabilmente eravate tra le migliaia di persone che aspettavano un'ora o più per assistere al fenomeno che è iniziato come un modesto carretto di hot dog al Madison Square Park e si è evoluto in un marchio digitale di portata globale: Shake Shack. Al centro di questa trasformazione c'è una domanda importante: come può un'azienda nota per il settore dell'ospitalità abbracciare l'innovazione digitale senza perdere la propria anima?

Il caso ci accompagna nel percorso dell'azienda, alle prese con strumenti digitali come chioschi self-service, ordinazioni da mobile e intelligenza artificiale, il tutto affrontando cambiamenti nel mondo del lavoro, la personalizzazione e preservando la sua esperienza distintiva per gli ospiti. Parleremo di come Shake Shack stia ridefinendo la ristorazione veloce e informale nell'era digitale, di cosa funziona, cosa no e cosa altri marchi potrebbero imparare dalla sua strategia del "secondo topo".

Oggi su Cold Call , diamo il benvenuto al professor Christopher Stanton e alla protagonista del caso Stephanie So, per discutere del caso " Shake Shack's Playbook for The Digital Era ". Sono il vostro ospite Brian Kenny e state ascoltando Cold Call su HBR Podcast Network.

La ricerca di Chris Stanton si concentra su economia personale, economia organizzativa, mercati del lavoro e imprenditorialità. Stephanie So è Chief Growth Officer di Shake Shack ed è una delle protagoniste del caso di oggi. È anche laureata alla Harvard Business School.

Benvenuti a Cold Call .

CHRIS STANTON: Grazie mille per averci ospitati.

STEPHANIE SO: Grazie, Brian.

BRIAN KENNY: Immagino che il 90% dei nostri ascoltatori sia stato da Shake Shack, perché la maggior parte di loro ci è andata, quindi probabilmente hanno tutti sperimentato molto di ciò di cui parleremo oggi. Ma raccontare la storia e le decisioni che l'azienda ha preso nel corso degli anni, credo sarà davvero interessante. Non vedo l'ora di parlarne.

Allora, Chris, inizierò da te. Puoi raccontarci cosa ti ha spinto a scegliere Shake Shack come materia di studio per la trasformazione digitale nel settore della ristorazione? E qual è la tua chiamata a freddo quando inizi la discussione in classe?

CHRIS STANTON: Permettetemi di darvi un breve contesto prima della chiamata a freddo. Qualche anno fa ho avuto uno studente fenomenale che era il cofondatore di un'azienda che cercava di vendere robot nei ristoranti.

Sono molto interessato alla digitalizzazione in questo ambito da molto tempo. Dal 2019 tengo un corso alla HBS intitolato "Management the Future of Work". E se si analizza il lavoro e la produttività del lavoro nei diversi settori, si può in un certo senso constatare che i ristoranti richiedono molta manodopera e che i ristoratori vogliono fare tutto il possibile per automatizzare, a patto che l'automazione sia un fattore critico.

Così, quando ho sentito parlare degli sforzi di Steph per promuovere la digitalizzazione di Shake Shack, sono rimasto molto incuriosito da ciò che avevano fatto. Sapevo anche che i chioschi erano già stati installati in diversi altri ristoranti. Ho pensato quindi che fosse un'occasione molto interessante per riflettere su come Shake Shack avesse potenzialmente imparato dagli altri concorrenti e dalla loro strategia digitale.

Ora, lasciatemi fare una domanda a freddo: come valutereste la leadership di Shake Shack nella digitalizzazione e nell'automazione? Chiedo a uno studente di darmi un voto, ma ovviamente non è questo il punto dell'esercizio. Il punto è spiegare qual è la griglia di valutazione e capire quali elementi contribuiscono al potenziale voto che viene assegnato. E penso che questo sia un punto di partenza ragionevole per poi riflettere su cosa serve per guidare efficacemente l'automazione e la digitalizzazione in un settore così laborioso.

BRIAN KENNY: Sì. E sono sicuro che ti abbia chiesto quanti studenti sono andati a Shake Shack. C'è qualcuno che non alza la mano?

CHRIS STANTON: Beh, l'unica volta che questo caso è stato insegnato, avevamo cibo da Shake Shack su richiesta, quindi non era una domanda corretta...

STEPH SO: Ce ne siamo assicurati.

CHRIS STANTON: Sì. Dovrò tenerlo a mente per la prossima volta che uscirà.

BRIAN KENNY: Dev'essere stata una lezione molto piacevole. Steph, lascia che mi rivolga a te per un minuto. Come molti casi HBS, anche questo si apre con un po' di dramma: è una mattina d'inverno al West Village Shake Shack, e tu sei lì con il tuo collega Jay Livingston, e osservi cosa fanno le persone. Puoi raccontarci cosa vedevi? Cosa ha portato alle domande più profonde sull'esperienza digitale dell'azienda lì?

STEPHANIE SO: Sì, quella fredda mattina d'inverno è effettivamente accaduta, quindi è stata drammatizzata nel caso, ma Jay ed io eravamo spesso seduti in uno Shack a guardare e osservare i flussi di ospiti, il traffico digitale e come le persone interagiscono. E quello che ci passava per la testa mentre facevamo una di quelle osservazioni era, wow, vediamo molto, quasi la maggior parte del nostro traffico ora dirigersi verso questi chioschi. Come ci sentiamo al riguardo? Avevamo appena attraversato una rapida trasformazione digitale durante il COVID, dove tutto questo era stato davvero implementato e aveva davvero trasformato il modo in cui gli ospiti interagiscono con i nostri canali. E in quella particolare mattina d'inverno, avevamo appena annunciato un nuovo CEO per l'azienda. Dopo molti, molti anni come nostro CEO, Randy Garutti aveva annunciato il suo ritiro e sarebbe stato sostituito da Rob Lynch, che arrivava da Papa John's, una grande organizzazione di franchising con 3.000 negozi. Al momento del suo arrivo a Shake Shack, credo che ne avessimo circa 300.

Quindi, è stato un momento davvero interessante per riflettere su quale parte di questa roadmap dovesse continuare a collocarsi il digitale. Quanto fosse importante? Avevamo costruito un modello che potesse essere scalato, o avevamo qualcosa che doveva essere sistemato?

BRIAN KENNY: Sì. E in effetti, questo è probabilmente il momento giusto per chiederti... magari raccontaci un po' di storia di Shake Shack, perché non avevo idea, finché non ho letto il caso, che fosse nato come un chiosco di hot dog, ma sarebbe bello dare ai nostri ascoltatori un'idea di quanta strada avesse fatto l'azienda fino a quel momento.

STEPHANIE SO: Quando abbiamo aperto, eravamo un modesto chiosco di hot dog per un'estate a Madison Square Park. L'obiettivo era raccogliere fondi per aiutare un parco che all'epoca era un po' fatiscente. Così abbiamo avviato una delle prime partnership pubblico-private, in cui i proventi del chiosco originale sono andati a beneficio del parco. Ancora oggi, lo Shack che ora si trova a Madison Square Park vende molti più hamburger che hot dog. Vendiamo ancora qualche hot dog. Gli hamburger hanno avuto un grande successo, così come i frullati. E continuiamo a collaborare con molti dei parchi in cui operiamo e cerchiamo di restituire qualcosa.

Ma ovviamente ci siamo evoluti fino a un punto in cui ci consideriamo ancorati a molte delle opzioni disponibili sul mercato. Shake Shack ha ingredienti migliori. Non utilizziamo antibiotici in tutti i prodotti che acquistiamo e siamo davvero orgogliosi del fatto che cuciniamo tutto al momento. E questo è un po' insolito in molti ristoranti fast food. E così abbiamo scoperto che questo approccio si è davvero sviluppato, che questo concetto ha trovato grande riscontro tra i clienti e che abbiamo ottenuto molta popolarità durante la nostra espansione.

Quindi, in realtà, Randy Garutti, il nostro precedente CEO, ci ha fatto crescere fino a poco più di 300 Shack di proprietà dell'azienda, con un modello di licenza piuttosto solido che opera a livello internazionale in aeroporti e stadi. Quindi, abbiamo sempre pensato di essere al di sopra delle nostre possibilità. Ma la vera domanda che io e Jay ci ponevamo in quel momento era: questo modello può davvero essere scalabile per una catena di 3.000 ristoranti? E ancora oggi, la nostra ambizione è raggiungere quella portata.

BRIAN KENNY: Sì. Chris, torno su di te per un attimo, perché uno degli aspetti che il caso definisce davvero bene è l'importanza dell'ospitalità da Shake Shack. Non si può mai dire di sì abbastanza volte a un cliente, e tutte queste cose. Puoi parlarci di come questo potrebbe aiutare o complicare l'intero passaggio alla digitalizzazione?

CHRIS STANTON: Penso che sia un'ottima domanda, e solleva davvero interrogativi e preoccupazioni su quella che in molti altri contesti potrei definire la paura dell'automazione, nel senso che si potrebbe peggiorare sia la potenziale esperienza del cliente, perché si elimina un punto di contatto in cui qualcuno può dire di sì o può fare di tutto quando un'esperienza digitale è per lo più standardizzata, sia potrebbe avere l'effetto perverso di minare l'esperienza del dipendente, dove un dipendente soddisfatto è quello che offrirà un'ospitalità migliore. E se si pensa all'esperienza del dipendente collegata all'esperienza del cliente, alla capacità di capire cosa sta attraversando un dipendente rispetto a uno strumento digitale o a un servizio digitale, ora invece di prendere un ordine, si potrebbe risolvere un problema a un chiosco o a un problema che non va o a un'interruzione di corrente.

C'è un rischio che potenzialmente altera l'esperienza per entrambe le parti e che interagisce negativamente in qualche modo. Oppure c'è la possibilità che, come hai accennato, si possa arricchire il servizio eliminando qualcosa che non piace a un cliente, come l'attesa in coda o in una coda affollata, e liberando un dipendente da un compito che non necessariamente gli piace o non desidera, che è ripetitivo e deve essere svolto in breve tempo, come accompagnare i clienti lungo una fila, per poi aprire la possibilità che quel dipendente possa fare qualcos'altro per offrire ospitalità.

E così ho imparato molto sul potenziale di promuovere l'ospitalità con le soluzioni digitali. Perché una delle cose che non ho apprezzato all'inizio è che molti dipendenti ritenevano che la posizione alla cassa o quella di interazione con i clienti e presa delle ordinazioni non fosse molto desiderabile. E questo non era coerente con le mie convinzioni all'inizio di questo processo di ricerca, quando pensavo che le posizioni in sala o a contatto con il cliente sarebbero state molto più facili rispetto alle posizioni in fondo alla sala, dove le persone si trovano sopra friggitrici bollenti o griglie. A quanto pare, queste posizioni sono piuttosto ripetitive e ti espongono all'ira del pubblico quando le cose vanno male.

E quindi la soluzione digitale sembra effettivamente migliorare l'ospitalità perché le persone sono più clementi se sbagliano un ordine rispetto a chi sta dietro al sistema del punto vendita.

BRIAN KENNY: Sì. Steph, ti sembra vero? Perché me lo chiedo. Il chiosco era rapidamente diventato il mezzo di ordinazione preferito dalle persone. Come hai pensato a questo compromesso tra renderlo comodo per i clienti, come ha descritto Chris, ma anche farli sentire benvenuti e dare ai dipendenti l'opportunità di interagire con loro in modo significativo?

STEPHANIE SO: Da Shake Shack, l'ospitalità deve essere al centro di ogni canale. Quindi, che si tratti di un canale digitale, anche del drive-through, ci pensiamo, e sicuramente anche al punto vendita. Credo che ciò che ha sottolineato Chris sia davvero importante: l'ospitalità che si offre alla prima persona che si accoglie all'inizio della giornata, quando si prende l'ordine, è probabilmente diversa da quella che si riserva alla sedicesima persona quando c'è una coda di 25 persone dietro di essa.

Quindi, quello che scopriamo è che, a prescindere da quanto tu sia bravo in quel punto vendita, può essere un ruolo piuttosto faticoso e impegnativo. E spesso si è pressati da diverse cose. Ho sempre pensato di non voler mettere pressione a un membro del team dicendogli: "Devi fare questa vendita aggiuntiva o questi sono i prodotti che voglio che tu fornisca", perché la vera ospitalità consiste nell'incontrare l'ospite dove si trova. E un ospite potrebbe essere vegetariano o potrebbe non volere quel frullato, e non voglio mai creare quell'interazione imbarazzante.

Quindi, ho scoperto che i chioschi rappresentano un approccio davvero autogestito, che molti clienti, francamente, hanno preferito. Ora siamo tutti molto bravi a fare acquisti online, quindi penso che non sia un grande passo avanti per il cliente. E poi l'interazione di alto valore, o l'interazione davvero ospitale che un membro del nostro team può avere, è qualcosa come portarti il cibo al tavolo, riempirti una bevanda, consigliarti se ti stai chiedendo, ehi, cosa c'è di meglio? Cosa suggerisci, o qual è il miglior frullato del menu? E in un certo senso permettere loro di avere questo tipo di conversazione, invece di una conversazione meccanica, assicurandosi che io abbia ricevuto tutto ciò che era incluso nel tuo ordine, che l'abbia ricevuto velocemente e che abbia fatto l'upselling della giusta quantità di prodotti.

BRIAN KENNY: Chris, hai menzionato il corso che insegni, "Managing the Future of Work". So che la ricerca condotta dall'iniziativa qui a scuola ha analizzato a fondo l'impatto dell'automazione sul mercato del lavoro e sull'economia del lavoro. Mi chiedo se tu abbia approfondito questo aspetto mentre scrivevi del caso, riflettendo sul contesto di Shake Shack e sulle implicazioni dell'automazione e della digitalizzazione sul loro lavoro.

CHRIS STANTON: La mia lettura di molti studi esterni a Shake Shack suggerisce in un certo senso che c'è un enigma attorno all'automazione: si vedono molti investimenti nelle tecnologie di automazione, ma non si vedono necessariamente grandi miglioramenti della produttività o molti risparmi immediati di manodopera.

Nel caso di Shake Shack, non si riscontrano risparmi di manodopera, in realtà. In pratica, il personale dei ristoranti sembra essere rimasto più o meno lo stesso prima dell'introduzione dei chioschi e delle app per le ordinazioni. Ma si nota qualcosa che emergerebbe dai dati sulla produttività, ovvero che sembra che stiano ottenendo un po' di più dal personale in termini di fatturato. Perché una delle cose che succede con i chioschi è che i clienti sono forse liberi di aggiungere un po' di pancetta, un hamburger extra o una porzione maggiore di frullato.

Di conseguenza, questo è il canale più redditizio, a quanto ho capito, per ordini con dimensioni maggiori. Si vedrebbe quindi un impatto sui ricavi, ma non necessariamente sui costi del lavoro. Il personale è sostanzialmente lo stesso. Ne assumono di più, ma questo perché il comportamento dei clienti è diverso, non perché il modo in cui le loro attività si svolgono in relazione al lavoro nel conto economico.

BRIAN KENNY: È stata una sorpresa per te, Steph, quando hai iniziato a scomporre i numeri? Ti aspettavi, immagino, di risparmiare sulla manodopera? È stato uno dei fattori scatenanti?

STEPHANIE SO: In realtà non lo eravamo, e credo che ci fossero alcune ipotesi in giro che dicevano, beh, forse arriveremo a una fase di automazione in cui questo farà risparmiare manodopera. E credo che abbiamo avuto questa opzione a molti bivi diversi, e abbiamo sempre scelto il bivio che diceva, sai cosa? Andremo all'altro estremo, ovvero offrire più valore al cliente al ristorante. Quindi, che si tratti di portare il cibo al tavolo, in realtà prima non lo facevamo. In realtà urlavamo il tuo nome dal bancone, dicendo "Brian". E va bene. È un po' carino e kitsch. Ma alla fine abbiamo pensato che ci fosse un valore maggiore nel lasciare che tutti gli ospiti prendessero posto al tuo tavolo, trovassero un posto in sala, si rilassassero, chiacchierassero con il gruppo con cui eri arrivato, o scorressero il telefono in pace, e poi noi ti portassimo il cibo.

Abbiamo quindi cercato modi per implementare quell'ospitalità, quel tocco di classe. In modo che i clienti, alla fine, sapessero che avrebbero pagato un po' di più per il cibo al chiosco perché avrebbero aggiunto qualcosa al conto. Quindi, abbiamo pensato: dobbiamo assicurarci di offrirvi e di guadagnarci quell'upsell, perché se avete ordinato tutto quel cibo e noi continuavamo a urlare "Brian" dal bancone, potreste non essere altrettanto soddisfatti perché avete speso 35 dollari per il vostro ordine e vi chiedete: "Perché non me lo portano direttamente?".

BRIAN KENNY: Soprattutto se ti dicono: "Brian, il tuo cheeseburger con doppia pancetta è pronto con la polpetta extra".

STEPHANIE SO: Giusto. Tenetelo per voi.

BRIAN KENNY: Probabilmente hai imparato molto, immagino, sulle interfacce digitali. Forse non è una delle cose che pensi di dover sapere nel settore alimentare, ma immagino che il modo in cui i chioschi sono stati introdotti per la prima volta non sia quello che hanno oggi. Quali sono alcune delle intuizioni che hai raccolto nel tempo su come le persone interagiscono con questi dispositivi?

STEPHANIE SO: Quindi, il design visivo di tutti i nostri strumenti digitali è curato da un team interno che collabora con il nostro team creativo. Quindi, per noi, queste due cose sono strettamente collegate.

Un giorno, la persona che si occupa della progettazione dell'esperienza digitale nel mio team mi ha chiesto una videocamera GoPro, che ha montato su un casco da ciclista, il che sembra strano. È un motociclista. Pensavo fosse per svago. Non lo era. Era per ricerca. E ha visitato ogni concept che avesse un chiosco, e si è comportato proprio come un cliente con la GoPro accesa, cercando di capire, ok, com'è l'esperienza dal punto di vista del cliente che ordina a questo chiosco, che vive il ristorante? Così abbiamo guardato ore e ore di filmati. E quello che credo abbiamo imparato è che l'interfaccia e quanto sia visivamente invasivo un chiosco abbia effettivamente un impatto sull'esperienza del cliente.

E così il mio designer di XD, quando è tornato dopo le sue numerose missioni con la GoPro, mi ha detto: "Steph, se è grande come un essere umano, allora sembra che stia cercando di sostituirlo, e sembra quasi imponente quando entri in un ristorante, come se non volessimo che tu ci parli". E così abbiamo preso una decisione davvero mirata da Shake Shack: non deve essere visivamente invadente. Ed è in un certo senso in linea con il modo in cui concepiamo i nostri ristoranti fin dall'inizio.

La cosa più interessante del Madison Square Park, all'epoca davvero accattivante, era che c'era una finestra sul retro da cui si potevano vedere tutte le operazioni della cucina, e la gente lo trovava fantastico, e noi non nascondevamo nulla. Vi mostravamo esattamente come viene preparato il nostro cibo. E credo che per quanto riguarda i chioschi fossimo davvero attenti a non ostacolare quella trasparenza che ci piace offrire ai clienti, che non ci fossero fronzoli mentre preparavamo il vostro cibo. Potete vedere esattamente come viene preparato. E abbiamo pensato seriamente al fatto che essere grandi come un essere umano significasse davvero cercare di sostituire un essere umano.

BRIAN KENNY: Sì, molto interessante. Chris, nell'introduzione ho accennato alla strategia del "secondo topo". Mi chiedevo se potessi parlarne e spiegare perché la ritieni interessante o perché è rischiosa quando si cerca di applicare una strategia di trasformazione digitale?

CHRIS STANTON: Okay. Bene, per gli ascoltatori, Steph deve fare la battuta su quale sia la strategia del secondo topo, e poi intervengo io.

STEPHANIE SO: Questa è la mia preferita. Una strategia del secondo topo è che il primo probabilmente non prenderà il formaggio perché il primo topo nella trappola di solito muore, ma se sei il secondo topo, in realtà puoi tirar fuori il formaggio senza alcun rischio per la tua vita.

Ci ho pensato molto, soprattutto con le cose digitali, tipo che di solito non mi piace essere i primi a partire. Potremmo perdere la testa, o semplicemente spendere un sacco di soldi. E credo che la strategia del secondo topo ci sia stata utile in molti modi, in diversi ambiti in cui stiamo cercando di tenere insieme le nostre vite e anche di imparare da chi potrebbe intraprendere una strada che non dovremmo seguire.

BRIAN KENNY: Ok, ho capito. Quindi questo è un follower veloce. Vuoi essere un follower veloce, e non necessariamente un lead mover?

CHRIS STANTON: Sì. Non avevo mai sentito il secondo topo dire prima, ma quando Steph me l'ha detto per la prima volta, ho pensato: "Oh, geniale. Che bella analogia".

Sai, nel contesto dei chioschi, se si osservano i primi progetti di chioschi, penso che ciò che Steph ha appena detto sull'imparare dall'invadenza di quei progetti sia uno dei motivi per cui l'approccio del secondo mouse è così efficace, perché si può imparare dalle prime implementazioni.

Si potrebbe immaginare che, se si investisse denaro in ricerca e sviluppo per ottimizzare le prime implementazioni di chioschi, ci sarebbero molte domande a cui rispondere. Dovrebbero avere un menu a comparsa? Dovrebbero essere un avatar che parla? Dovrebbero avere un'interfaccia utente di tipo ricerca in cui è possibile effettuare ricerche? Nessuna di queste cose sarebbe stata ovvia a priori, e non si dispone dei dati dei clienti per farlo. Quindi è necessario finanziare progetti pilota. Poi è necessario finanziare avanti e indietro con la progettazione. Sono necessarie più iterazioni. La terza o quarta generazione di queste tecnologie consente di saltare tutta la fase di apprendimento e di implementare qualcosa che funzioni immediatamente.

Sembra che, almeno per un'azienda con 300 negozi, probabilmente non si voglia finanziare quelle spese iniziali di ricerca e sviluppo. Ma questo porta alla domanda su chi dovrebbe farlo, e probabilmente si tratta di un attore di dimensioni enormi, ed è più o meno così che le cose sono andate. Tuttavia, sospetto che se chiedessi ad alcuni dei primi installatori di chioschi se volessero aggiornare quella apparecchiatura, sicuramente la generazione che hanno in uso non è quella che avrebbero installato se lo avessero fatto oggi e avessero avuto tutte le conoscenze che hanno attualmente sull'esperienza e il comportamento dei clienti con questi dispositivi.

Quindi, essere secondi in alcuni settori comporta il rischio di rimanere indietro, ma in questo caso, probabilmente non c'è un rischio eccessivo perché il cliente non è interessato a una novità tecnologica. È un hamburger, un hot dog o un bocconcino di pollo. Ma in altri mercati e in altri contesti in cui la tecnologia è all'avanguardia, si rischia di rimanere indietro se si è il secondo topo.

Quindi, sia per gli studenti che per gli insegnanti, è un tipo di inquadramento molto utile per pensare se si vuole sempre essere il secondo topo e in quali condizioni si vorrebbe agire per primi, rispetto a ciò che penso Steph e il suo team abbiano fatto molto bene, ovvero imparare dagli altri e poi perfezionare piuttosto che investire denaro in ricerca e sviluppo in alcune implementazioni iniziali che probabilmente avrebbero voluto rivedere in seguito.

BRIAN KENNY: Steph, ti sembra vero? Questa è una domanda in due parti: come svilupperesti questa affermazione? E inoltre, quali sono i tipi di dati che raccogli attraverso tutte queste migliaia e migliaia di transazioni in corso, e in che modo influenzano il tuo modo di pensare al prodotto? E hanno davvero cambiato il modo in cui fornisci il servizio?

STEPHANIE SO: Per quanto riguarda il secondo mouse, penso sia assolutamente vero che siamo riusciti a estendere i chioschi a tutti i ristoranti molto rapidamente, il che è sorprendente dato che per molti aspetti eravamo secondi o addirittura terzi, quarti, quinti in molti casi. C'erano grandi franchise che lo stavano già facendo. Eravamo contenti di essere riusciti a farlo al ritmo con cui lo abbiamo fatto e di essere arrivati relativamente in fretta come secondi.

Abbiamo raccolto molti dati preziosi su come i consumatori interagiscono con i chioschi, e questo ha portato a risultati interessanti. Abbiamo imparato, attraverso numerosi test utente e dai dati, che quando non forniamo un'impostazione predefinita e chiediamo semplicemente di fare una scelta attiva – singola, doppia, tripla – in realtà vendiamo molte più unità doppie.

Forse è parte di una zona senza giudizi, ma in realtà penso sia stato interessante che cambiare da una singola a una doppia sia qualcosa che un ospite in realtà non fa. È solo inerzia. Ma se chiedi loro, in realtà, se desiderano una doppia , è quasi l'equivalente di qualcuno che ti chiede di fare una scelta attiva. Abbiamo scoperto che naturalmente abbiamo ottenuto un bel miglioramento nelle doppie, e lo stesso si è dimostrato vero per le modifiche premium come avocado e pancetta e cose del genere, perché ti stiamo solo chiedendo di considerare l'acquisto.

Niente è preimpostato quando si va nel carrello di Amazon. E trovo che sia una cosa piacevole. E dai dati abbiamo imparato che quando abbiamo eliminato qualsiasi scelta forzata e abbiamo semplicemente chiesto al cliente di fare una scelta, e quando lo faceva, spesso sceglieva forse in base alla quantità di denaro che voleva spendere oggi o, dove voleva spendere di più? Sarebbe stato di più nel mio hamburger o di più nella panna montata del mio frullato?

E credo che questi siano i dati che abbiamo visto, ovvero che le persone in realtà si auto-vendono spontaneamente. Non abbiamo dovuto sollecitare o inserire continuamente messaggi pop-up per dire "Per favore, comprate queste cose". Ho avuto la sensazione che alla fine sia stato molto più naturale del modo in cui, francamente, persino un essere umano dovrebbe chiedertelo, perché dovrebbe interrompere il flusso delle conversazioni, dicendo "E inoltre, vorresti...".

BRIAN KENNY: Giusto, giusto. E i chioschi, non so se lo facciano già, ma mi chiedo se a un certo punto considererete la personalizzazione come una delle cose che farete come valore aggiunto, in modo che quando entro, il chiosco sappia che voglio un doppio, e magari lo imposti automaticamente. È parte del programma?

STEPHANIE SO: Sì. Una delle cose che abbiamo scoperto è che le persone usano spesso i nostri programmi di ordinazione tramite app e web perché abbiamo offerte personalizzate al loro interno. Quindi, in questo momento stiamo lanciando una sfida a tema hamburger: se acquisti due hamburger entro 30 giorni, ti regaliamo un coupon da 10 dollari. E le persone vogliono davvero assicurarsi che i loro ordini siano validi per la sfida, qualunque essa sia, oppure stiamo lanciando un'offerta speciale sui prodotti per il barbecue estivo e le persone dicono: "Oh, prendo i miei due prodotti per il barbecue e voglio il terzo".

Penso che stiamo cercando di collegare tutto questo al chiosco per garantire che qualsiasi tipo di gamification che siamo riusciti ad aggiungere ai nostri canali di preordine possa essere implementata anche sul canale on-premise. E poi, alla fine, ci piacerebbe poter salutare per nome gli ospiti che hanno un account Shake Shack, conoscere i loro prodotti preferiti e, in modo del tutto automatico, scegliere alcuni dei loro articoli preferiti.

BRIAN KENNY: Chris, mi chiedo se, in base alla tua ricerca e al settore in generale, ci troviamo in una sorta di corsa agli armamenti in cui gli investimenti in tecnologia e infrastrutture diventeranno sempre più importanti, mentre tutti cercheranno di superarsi a vicenda con l'esperienza.

CHRIS STANTON: Credo che la cosa che ho osservato con Shake Shack, che permette loro di avere potenzialmente una parte di questa capacità di analisi dell'infrastruttura dati e di offrire una personalizzazione che funziona davvero bene, sia che hanno preso la decisione di centralizzare gran parte di questo. Ciò che mi ha davvero sorpreso durante le interviste per questo caso con il team di Shake Shack è stato il fatto che ho intervistato Jay Livingston, ex CMO, e gli ho chiesto del suo lavoro, e lui ha detto, beh, riguarda tutto ciò che riguarda un cliente, dalle operazioni di ristorazione al digitale, dal design al posizionamento del marchio .

E quel livello di coinvolgimento contestuale che si concentra su una sola persona, credo, crea una sorta di volano in cui si ottengono dati e se ne capisce il significato. Permette di personalizzare il processo. Permette di adattare di conseguenza le operazioni del ristorante. Ma questo probabilmente è dovuto alla centralizzazione, dove non si ha una rete frammentata di team che lavorano su aspetti diversi. Tutto si concentra in una sola persona.

Quindi, non è che un franchisor debba fare qualcosa nei confronti di un affiliato per convincerlo a utilizzare i dati o a personalizzarli. Tutto avviene in modo centralizzato; e questa capacità di raccogliere informazioni e di creare empatia con i clienti e i dipendenti da un unico team che comprende davvero cosa sta succedendo nel mondo della ristorazione, credo abbia permesso a Shake Shack di ottenere risultati migliori rispetto ad altri nel prendere decisioni e fare investimenti simili.

BRIAN KENNY: Ho solo una domanda per ciascuno di voi, e comincerò da te, Steph. Se pensi agli ambiziosi piani di crescita del tuo nuovo CEO, sappiamo che espandere l'attività a molte più organizzazioni o sedi è una di queste. Quali sono alcune delle soluzioni digitali che stai prendendo in considerazione per consentire questo tipo di scalabilità, che sappiamo può essere davvero, davvero dirompente per un'organizzazione?

STEPHANIE SO: Sono grata per gli investimenti fatti negli ultimi anni, perché credo ci abbiano persino permesso di riflettere su cosa rappresenti un TAM per Shake Shack e su cosa rappresenti un mercato potenziale per noi. E credo che ora abbiamo dichiarato pubblicamente che vorremmo arrivare a 1.500 negozi aziendali. E alcune delle innovazioni digitali che dovranno entrare in gioco nel raggiungere questo obiettivo, 1.500 negozi, e l'ambizione di Rob, il nostro nuovo CEO, è quella di essere un luogo in cui succedono continuamente cose veramente nuove ed entusiasmanti.

Quindi, l'innovazione culinaria è un punto focale fondamentale per noi quest'anno. E una delle sfide più grandi è stata trovare il giusto peso per tutta questa innovazione culinaria nello spazio digitale, perché ora, all'improvviso, sui nostri canali digitali le novità sono più frequenti e devo attirare l'attenzione su di esse nel modo giusto, senza distogliere l'attenzione dal resto del menu.

Al momento abbiamo creato un prodotto davvero unico, il Dubai Chocolate Shake. È un frullato molto complesso da preparare. Probabilmente ha 17 componenti. Ricopriamo le tazze con un guscio di cioccolato che deve essere congelato, poi ci mettiamo dentro il frullato, che poi si crepa quando lo prendi in mano come cliente. Quindi, ci sono un sacco di passaggi da seguire. È così complesso, ed è stato così popolare che abbiamo dovuto limitarne la quantità venduta ogni giorno. E una delle cose a cui penso spesso è: come posso permettere a un cliente di preordinarlo sui canali digitali e allo stesso tempo conteggiarlo nella quantità che so di avere disponibile allo Shack?

Quindi, c'è molto di quell'inventario omnicanale che è ancora molto difficile per noi gestire attraverso i canali, e con l'aumento del ritmo dell'innovazione e della cucina, dovremo trovare una soluzione. Quindi, penso che questo sarà il tipo di cosa che sarà davvero interessante nei prossimi due anni: come possiamo integrare ulteriormente i canali digitali e permettere di ottenere alcune di queste cose incredibilmente creative che stiamo realizzando in quantità molto limitate in modo digitale?

BRIAN KENNY: Sì, è davvero interessante e vorrei tanto provare quel frullato perché sembra davvero delizioso.

Chris, lascia che sia io a darti l'ultima parola. Mi chiedo, pensando alle lezioni più ampie che questo caso potrebbe offrire e che si applicano ad altre aziende che stanno cercando di digitalizzarsi, senza però perdere il valore fondamentale che hanno sempre avuto e la loro interazione con il cliente, come si riesce a bilanciare queste due cose?

Chris Stanton: Lasciami riportare alla chiamata fredda, che è la rubrica. Penso che uno dei miei studenti probabilmente abbia detto meglio che la leadership richieda strumenti di bilanciamento e prodotti tecnici con empatia. E l'approccio di Shake Shack in qualche modo mette in evidenza che per me, in quanto ogni dipendente aziendale va a lavorare in una baracca per almeno tre giorni. Penso che siano anche nelle baracche e comprendano l'antropologia di ciò che i clienti e di ciò che i dipendenti in particolare stanno attraversando.

Il mio messaggio principale per altre aziende che stanno pensando di digitalizzare senza influenzare la loro esperienza del cliente negativamente è che hanno bisogno di un po 'di quell'empatia da parte del team di leadership che stanno prendendo queste decisioni. E Shake Shack culturalmente ha ottenuto quell'empatia giusta spingendo i leader ad andare a svolgere alcuni compiti in prima linea e a interagire con i clienti in un modo che consente a Steph, al suo team e ad altri dalla parte aziendale di capire cosa le scelte che faranno significheranno sia per il cliente che per l'esperienza dei dipendenti e come quel tipo di alimenti reciproci.

Brian Kenny: È fantastico. Dovremo ricontrollare tra qualche anno. Avremo un'altra conversazione e vedremo come è andato il ridimensionamento. Sarebbe fantastico.

Steph, Chris, grazie mille per essersi unito a me in una chiamata fredda .

Stephanie So: grazie.

Chris Stanton: Grazie mille, Brian.

Brian Kenny: Se ti piacciono le chiamate fredde , potresti piacerti i nostri altri podcast,il clima che aumenta , il coaching di veri leader , l'idea , la gestione del futuro del lavoro , Skydeck , pensa in grande, compra piccoli e donne al lavoro . Trovali ovunque ricevi i tuoi podcast. Se hai qualche suggerimento o vuoi semplicemente salutare, vogliamo sentirti. Inviaci un'e -mail a [email protected] . Grazie ancora per esserci unito a noi. Sono il tuo ospite Brian Kenny e hai ascoltato Cold Call , un podcast ufficiale della Harvard Business School e parte della rete podcast HBR.