La mia azienda era a 40 giorni dal fallimento: questo cambiamento nella comunicazione ci ha salvato

Il giorno in cui abbiamo calcolato che mancavano 40 giorni alla bancarotta , mi sono reso conto che non avevamo solo problemi con le vendite: avevamo un problema di processo fondamentale che stava minando tutto ciò che avevamo costruito.

Era il 2014 e la nostra azienda di sviluppo software personalizzato era attiva da sette anni. Avevamo sviluppatori di talento, fornivamo codice di qualità e i nostri clienti erano generalmente soddisfatti del nostro lavoro tecnico. Eppure rimanevamo quella che definirei una "garage company", incapace di raggiungere una crescita sostenibile nonostante le nostre capacità tecniche.

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Come molte aziende di software fondate da sviluppatori, eravamo caduti in una trappola comune: credere che l'eccellenza tecnica si sarebbe tradotta naturalmente in successo aziendale.

Avevamo trascorso anni a perfezionare le nostre pratiche di programmazione, ad apprendere nuovi framework e a fornire soluzioni software solide. Davamo per scontato che un buon lavoro avrebbe parlato da solo . Ciò di cui non ci eravamo resi conto all'epoca era che i nostri processi interni stavano creando attriti che le sole competenze tecniche non potevano superare.

I principali segnali d'allarme che spesso ignoriamo:

• I rapporti con i clienti iniziano bene ma diventano tesi durante l'avanzamento del progetto
• Operare in modalità reattiva piuttosto che in una comunicazione proattiva
• Lavorare sodo ma non ottenere referenze
• Difficoltà nel prevedere le tempistiche nonostante la competenza tecnica

Identificazione delle lacune del processo

Abbiamo iniziato a esaminare i nostri processi in modo sistematico e abbiamo scoperto che uno dei nostri maggiori punti ciechi all'epoca era la comunicazione con i clienti durante lo sviluppo. Eravamo eccellenti nel comprendere i requisiti tecnici e nel fornire soluzioni, ma non avevamo ancora sviluppato modalità efficaci per comunicare con i clienti su progressi, battute d'arresto o cambiamenti.

Ciò ha creato un modello in cui i clienti si sentivano distaccati dai propri progetti e spesso nutrivano aspettative sbagliate. Secondo un sondaggio di Project.co del 2025, il 68% delle persone ha smesso di collaborare con un'azienda e si è rivolto a un concorrente a causa di scarse capacità di comunicazione aziendale, eppure stavamo ottimizzando esclusivamente per ottenere risultati tecnici.

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Invece di implementare immediatamente la metodologia standard di gestione dei progetti, ci siamo concentrati su quella che abbiamo chiamato "gestione delle partnership", ovvero la gestione attiva delle relazioni con i clienti parallelamente alla fornitura tecnica.

La nostra strategia di gestione delle partnership prevedeva l'assegnazione di relationship manager dedicati a ciascun progetto, l'implementazione di comunicazioni proattive anziché aggiornamenti reattivi, la traduzione delle realtà tecniche in linguaggio aziendale e viceversa, l'attenzione all'allineamento anziché alla semplice segnalazione dello stato e lo sviluppo di modelli per scenari comuni quali modifiche di ambito, ritardi e onboarding.

L'impatto ha superato le nostre aspettative. I clienti hanno iniziato a esprimere maggiore fiducia nel nostro lavoro, anche quando i progetti hanno incontrato difficoltà tecniche.

Creare una struttura che funzioni

Con il miglioramento dei processi di comunicazione, abbiamo affrontato altre aree operative che necessitavano di una strutturazione. Abbiamo adottato la metodologia Scrum , adattandola per includere il coinvolgimento regolare dei clienti, anziché considerarla un framework esclusivamente interno.

Tra i principali ambiti in cui abbiamo apportato miglioramenti rientrano la standardizzazione del modo in cui accogliamo nuovi clienti, la creazione di avvii di progetto e revisioni delle milestone coerenti, l'impostazione di processi chiari per la gestione delle modifiche di ambito e dei problemi tecnici, l'aggiunta di revisioni regolari dei progetti che incorporassero il feedback dei clienti e il monitoraggio sia della consegna del progetto sia dello stato generale delle relazioni con i clienti.

Questi cambiamenti hanno contribuito a garantire che ogni impegno iniziasse con un quadro chiaro e proseguisse con punti di controllo strutturati per mantenere i progetti in carreggiata.

Abbiamo anche iniziato a misurare una gamma più ampia di parametri, tra cui la soddisfazione del cliente , la frequenza delle comunicazioni e la solidità della relazione. Siamo stati in grado di comprendere meglio l'esperienza dei clienti con il nostro lavoro, identificare tempestivamente potenziali problemi e rafforzare la fiducia e la trasparenza, fondamentali per partnership a lungo termine.

Superare le sfide

La transizione non è stata priva di difficoltà. Inizialmente, alcuni membri del team si sono opposti a una struttura aggiuntiva, considerandola una burocrazia.

La chiave è stata dimostrare come i nuovi processi rendessero effettivamente il loro lavoro più facile, anziché più difficile. Abbiamo mantenuto i sistemi flessibili mantenendo la coerenza e, quando abbiamo visto i primi miglioramenti, ci siamo assicurati di riconoscerli. Formare tutti sui nuovi approcci di comunicazione e gestione dei progetti ha richiesto del tempo, ma gradualmente le persone ne hanno visto i benefici.

Ciò che ho trovato interessante è stato l'impatto che i miglioramenti dei processi hanno avuto sulla nostra cultura interna. Avere sistemi più chiari ha ridotto la confusione quotidiana e ha liberato spazio mentale per un pensiero più creativo e strategico.

Misurare il successo

I cambiamenti non sono avvenuti dall'oggi al domani, ma abbiamo iniziato a vedere progressi significativi che si sono accumulati nel tempo. La soddisfazione dei clienti è migliorata notevolmente, le tempistiche dei nostri progetti sono diventate molto più affidabili e il numero di segnalazioni è cresciuto in modo significativo. Anche il nostro team sembrava sinceramente più soddisfatto e coinvolto.

Ciò che era iniziato come una serie di soluzioni operative ha gradualmente trasformato il nostro modo di lavorare. Entro il 2018, ci eravamo evoluti da un'officina in difficoltà a un'organizzazione che aveva catturato l'attenzione di potenziali acquirenti. Le nostre competenze tecniche erano ancora cruciali, ma erano le solide basi operative, unite ad altri miglioramenti strategici che avevamo apportato, a renderci davvero attraenti per potenziali partner .

La nostra esperienza suggerisce che l'innovazione di processo può essere importante quanto l'innovazione tecnica, in particolare durante le fasi di crescita.

Ecco alcuni punti di partenza per casi simili:

• Verifica l'esperienza del cliente dal suo punto di vista, non solo dalla consegna tecnica
• Identifica le lacune comunicative nei flussi di lavoro dei tuoi progetti attuali
• Implementare sistemi di check-in e reporting regolari per mantenere tutti allineati sui progressi
• Assegnare responsabilità di gestione delle relazioni
• Misurare la soddisfazione del cliente insieme alle metriche tecniche
• Creare modelli per scenari comuni per garantire la coerenza

La lezione più preziosa potrebbe essere che la creazione di processi aziendali sostenibili è di per sé un problema tecnico che vale la pena risolvere sistematicamente: richiede solo strumenti e approcci diversi rispetto alla scrittura di software.