Wat is er nodig voor effectief teamwork in het bedrijfsleven? Dit is wat laboratoriumexperimenten concluderen.

Moeten we motiveren met beloningen, stokken of collectieve kracht? Een laboratoriumstudie testte verschillende manieren om teaminspanning te stimuleren. Hoewel financiële beloningen de prestaties verbeteren, kunnen ze ook spanning creëren.

Teamwork is sinds het einde van de 20e eeuw dominant geworden in bedrijven, zoals Edward P. Lazear, de grondlegger van de human resource economie, opmerkte in een artikel dat hij samen met Kathryn L. Shaw schreef. De successen van de Japanse auto-industrie, een pionier op dit gebied, hebben deze organisatiestijl gepopulariseerd. Het vergroot de betrokkenheid van werknemers, stimuleert wederzijdse ondersteuning en de overdracht van vaardigheden, biedt flexibiliteit bij onzekerheden in productie of vraag, en verbetert de rationaliteit van werknemersbeslissingen.

Maar het heeft ook nadelen. Coördinatieproblemen kunnen ontstaan bij gebrek aan een duidelijk besluitvormingsproces. Teamwerk kan ook de prikkels voor inspanning verzwakken, zoals Bengt Holmström aantoonde, bijvoorbeeld wanneer beloning gebaseerd is op collectieve prestaties en de opbrengsten van individuele inspanningen onder teamleden worden verdeeld.

Er zijn verschillende mechanismen geanalyseerd die bedoeld zijn om de verwatering van prikkels binnen werkteams te voorkomen. Dit zijn ofwel gecentraliseerde mechanismen gebaseerd op een teamdoelstelling of competitie tussen teams, zoals bestudeerd door Haig Nalbantian en Andrew Schotter, ofwel gedecentraliseerde mechanismen gebaseerd op groepsdruk, dat wil zeggen sociale afkeuring van teamleden met opportunistisch gedrag, geïntroduceerd in de economische analyse door Eugene Kandel en Edward P. Lazear .

Het onderzoek naar deze mechanismen is onderwerp geweest van talloze theoretische en experimentele studies, maar hun effectiviteit is nog niet direct vergeleken.

Dit is het onderwerp van een economisch experiment uitgevoerd door Marc Lebourges en David Masclet . Laboratoriumexperimenten zijn de afgelopen decennia uitgegroeid tot een krachtig instrument voor het analyseren van economisch gedrag. In de economie is een laboratoriumexperiment een onderzoeksmethode waarbij economisch gedrag wordt geobserveerd in een gecontroleerde omgeving (het laboratorium) en deelnemers worden beloond op basis van hun beslissingen. Volgens Gary Charness en Peter Kuhn is het een geprefereerd instrument voor het bestuderen van prikkels in het bedrijfsleven, omdat het factoren beter beheersbaar maakt dan welke andere benadering dan ook, en bovendien zeer flexibel en goedkoop is.

Het experiment van Marc Lebourges en David Masclet is geïnspireerd op een inspanningsspel, ontwikkeld door Haig Nalbantian en Andrew Schotter, om teamwork in bedrijven in het laboratorium te modelleren. In dit inspanningsspel bepaalt elke deelnemer, door een getal te kiezen, zijn of haar bijdrage aan de output van zijn of haar team. De output van elk team is afhankelijk van de som van de bijdragen van de leden en bepaalt hun inkomen. De winst van elke deelnemer komt overeen met het verschil tussen enerzijds hun aandeel in de inkomsten van het team en anderzijds de kosten van de inspanning die nodig is om bij te dragen aan de output van hun team, afhankelijk van het gekozen getal.

Het spel wordt meerdere keren herhaald en aan het einde van de experimentele sessie ontvangt elke deelnemer een geldbedrag gebaseerd op de winst die ze tijdens de sessie hebben verzameld. In dit spel hebben deelnemers de prikkel om opportunistisch te zijn, dat wil zeggen, niet bij te dragen in de hoop dat anderen in hun plaats zullen bijdragen. Deze sessies vonden plaats op computers in het economisch laboratorium van de Universiteit van Rennes.

Lees ook : Hoe verloopt het post-crisismanagement tussen telewerken en fysiek werk?

Het experiment vergelijkt de productieniveaus en inkomsten van deelnemers met een referentiebehandeling waarbij het inkomen wordt gedeeld zonder incentivemechanismen, een mechanisme van groepsdruk waarbij teamleden elkaar kunnen straffen, en gecentraliseerde mechanismen gebaseerd op een teamdoelstelling of op competitie tussen teams. De analyse onderzoekt ook of het aanstellen van leiders binnen werkteams de coördinatie van groepsdruk verbetert en de maatschappelijke kosten ervan verlaagt. Ten slotte wordt beoordeeld in hoeverre leiders de kans krijgen om een voorbeeld te stellen aan hun teamleden.

Bij gebrek aan prikkelmechanismen zien we een buitensporig laag inspanningsniveau, hoewel in mindere mate dan theoretisch voorspeld. Groepsdruk verhoogt het inspanningsniveau, maar blijft verre van optimaal. Bovendien verbetert het de resultaten van deelnemers niet, omdat de voordelen van meer samenwerking teniet worden gedaan door de kosten van wederzijdse sancties, zowel voor degenen die sancties opleggen als voor degenen die sancties opgelegd krijgen.

Gecentraliseerde mechanismen verhogen de inspanning meer dan groepsdruk. Teamdoelen leiden tot de hoogste inspanning, maar leveren weinig op voor deelnemers. Dit komt doordat een groot deel van de teams het doel niet haalt, waardoor hun leden worden gestraft. Teamtoernooien verhogen de inspanning aanzienlijk, maar zonder de gemiddelde opbrengst van deelnemers te verhogen en met grote ongelijkheden tussen hen, vanwege transfers tussen winnende en verliezende teams.

De introductie van teamleiders heeft een positief en blijvend effect op de inspanning als ze zowel het goede voorbeeld kunnen geven als hun teamgenoten kunnen bestraffen, zelfs wanneer ze willekeurig worden gekozen. Een willekeurig gekozen teamleider heeft echter een negatief effect op de prestaties van zijn team als zijn rol beperkt is tot het geven van een voorbeeld zonder te kunnen bestraffen, of tot het bestraffen zonder zelf het goede voorbeeld te kunnen geven. Ten slotte neemt de effectiviteit van een teamleider met de bevoegdheid om collega's te bestraffen toe als hij door zijn collega's wordt gekozen in plaats van willekeurig.

De resultaten van het experiment leiden tot de volgende suggesties: gecentraliseerde mechanismen gebaseerd op financiële prikkels zijn effectiever dan groepsdruk om de inspanning te verhogen. Ze lopen echter het risico zeer lage of zeer ongelijke voordelen voor werknemers te genereren. Bovendien kunnen teamdoelstellingen of competitie tussen teams de werkomgeving verslechteren of, erger nog, schadelijk gedrag aanmoedigen, zoals het saboteren van het werk van rivaliserende teams of vals spelen om de prestaties van het eigen team kunstmatig te verbeteren, zoals Gary Charness, David Masclet en Marie-Claire Villeval observeerden in het geval van individuele toernooien.

De experimenten van Klaus Abbink en zijn collega'shebben ook aangetoond dat teamtoernooien het risico lopen conflicten tussen teams te veroorzaken, met zeer hoge kosten. Bedrijven moeten daarom voorzichtig zijn bij de implementatie van dit soort mechanismen.

Ten slotte kan het concentreren van sanctiebevoegdheid in de handen van een leider de teamprestaties schaden als de keuze van de leider als willekeurig wordt ervaren en als de sanctiebevoegdheid niet gepaard gaat met de bevoegdheid om het goede voorbeeld te geven. Maar een leider die het goede voorbeeld geeft en kan sanctioneren, verbetert de prestaties van zijn team duurzaam.

Deze experimenten leveren vereenvoudigde modellen van mechanismen die in de praktijk in het bedrijfsleven worden gebruikt. In een laboratoriumexperiment, vooral een experiment dat geen echte inspanning vereist, zijn er geen intrinsiek zinvolle taken die moeten worden uitgevoerd.

In het bedrijfsleven speelt de werkinhoud echter een belangrijke rol in motivatie en biedt het managers een hefboom waarmee ze hun medewerkers kunnen inspireren, erkennen en motiveren. De intrinsieke interesse in het werk doet echter niets af aan de effecten van prikkelmechanismen die door laboratoriumexperimenten zijn aangetoond. In werkelijkheid dragen goed ontworpen prikkelmechanismen, net als de intrinsieke interesse in het werk, bij aan de teamprestaties.