Hebt u uw conflictintelligentie vergroot?

ADI IGNATIUS: Ik ben Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ik ben Alison Beard en dit is de HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Oké, Alison, vandaag gaan we ons richten op conflicten op de werkvloer. Een deel van deze conflicten wordt veroorzaakt door externe factoren. We leven in een tijd van verdeeldheid en partijpolitiek, en dat kan ook op kantoor doorwerken. Een deel hiervan wordt veroorzaakt door interne conflicten. De vraag is hoe leiders reageren. Wanneer bereikt een conflict het niveau waarop leiders zich moeten bemoeien, en hoe lossen ze die op op een manier die het bedrijf in beweging houdt en de cultuur intact houdt?

ALISON BEARD: Dit lijkt momenteel een heel relevant onderwerp, omdat er de typische interne meningsverschillen zijn die kunnen ontstaan tussen managers die vechten om resources of topmanagers die over strategieën debatteren, wat maar al te vaak gebeurt in economische turbulentie en onzekerheid. Maar zoals u al zei, zijn er ook externe krachten die doordringen in de dagelijkse gang van zaken. Uit een recent onderzoek van de Society for Human Resource Management bleek dat maar liefst 76% van de werknemers de afgelopen maand getuige was geweest van onbeleefd gedrag.

ADI IGNATIUS: Ja, en je kunt het niet negeren. Dit soort conflicten kan een cultuur schaden, kan werknemers het gevoel geven dat ze niet op deze werkplek willen werken. Natuurlijk zijn er de menselijke kosten van dit alles, maar dit soort conflicten, dit soort strijdlust, kan een bedrijf en werknemers ook productiviteit en geld kosten. Er zijn manieren om met dit soort conflicten om te gaan. Je wordt niet geboren met die vaardigheid. Je kunt die vaardigheid leren, en ik denk dat we meer aandacht besteden aan leiders die effectief met conflicten kunnen omgaan.

ALISON BEARD: Ik kan me voorstellen dat emotionele intelligentie een belangrijk onderdeel is van het kunnen omgaan met conflicten en het ontmantelen ervan. Maar is het niet het enige?

ADI IGNATIUS: Nee. Dus, er bestaat zoiets als conflictintelligentie. Mijn gast vandaag is Peter Coleman, professor aan het Teachers College van Columbia University. Hij leidt ook hun Center on Cooperation and Conflict Resolution. Hij schreef onlangs een artikel voor HBR getiteld "The Conflict-Intelligent Leader". Ik sprak met hem om erachter te komen hoe we die vaardigheid ontwikkelen? Hoe we die vaardigheid toepassen? Hoe we beter worden in het managen van al die conflicten binnen onze organisatie? Dus, hier is mijn gesprek met Peter Coleman.

Oké, je uitgangspunt in het artikel is dat conflicten in de wereld toenemen, conflicten over politiek, ras, gender, enzovoort, en dat geldt ook voor conflicten op de werkvloer. Ik ben dus geïnteresseerd in de cultuur van conflicten, denk ik. Ik heb voor verschillende soorten bedrijven gewerkt, sommige die ervan houden dat ze geen eikels zijn, en dat dat deel uitmaakt van de geheime saus. Ik heb bij andere bedrijven gewerkt die denken: "Nee, je wilt de vlammenwerpers juist aanmoedigen om niet gemeen en onbeleefd te zijn, maar om misschien een scherpe rand te laten zien, zodat je daadwerkelijk tot een goede plek komt qua ideeën, strategie of zoiets." Wat is jouw visie daarop? Hoe ziet een gezonde cultuur eruit in die context?

PETER T. COLEMAN: Ik zeg wat een bemiddelaar zegt, en dat is dat ze allebei gelijk hebben. Je wilt in principe voldoende beleefdheid, verstandhouding, fatsoen en plezier met je collega's om psychologisch veilig te zijn, dingen gedaan te krijgen en af en toe dingen te zeggen die qua ideeën schandalig zijn. Dus het is nuttig om openhartig te zijn. Het is nuttig om mensen om je heen te hebben die recht voor z'n raap zijn. Soms zal dat je ideeën ter discussie stellen. Maar in tijden zoals deze, waarin onze bredere culturele ethos zo gepolariseerd en zo vaak zo triggerend is, hebben mensen daar minder tolerantie voor. Dus ik denk dat het van het bedrijf afhangt. Het hangt ervan af waar je focus ligt, wat je doet. Maar als je echt mensen wilt die kritisch kunnen denken en elkaar kunnen uitdagen, moet je de omstandigheden creëren waarin ze dat relatief veilig kunnen doen.

Dat betekent niet dat er geen conflict is. Ik ben een groot voorstander van conflicten. Laat ik het zo zeggen, toch? Het is een drijfveer voor verandering. Je wilt dus een optimale balans tussen beide, en die specifieke balans verschilt van branche tot branche en van bedrijf tot bedrijf.

ADI IGNATIUS: Oké. Ik begrijp het uitgangspunt. Ik begrijp het probleem dat je probeert op te lossen. Ik ben geïnteresseerd in de aard van het onderzoek dat je doet en dat probeert te onderzoeken hoe je constructief met conflicten kunt omgaan. Dus, vertel eens iets over het onderzoek en wat je probeerde te ontrafelen.

PETER T. COLEMAN: Ik ben opgeleid door een man genaamd Morton Deutsch, die net uit de Tweede Wereldoorlog kwam en conflicten bestudeerde. Hij bestudeerde in wezen goede en slechte conflicten, wat hij constructieve of destructieve conflictprocessen noemde. Hij betoogde dat conflict iets natuurlijks is. Het hoort bij ons bestaan en we hebben het nodig om te kunnen leren en elkaar uit te dagen, te innoveren en vooruit te komen, maar het kan ook misgaan. Je wilt dus de omstandigheden begrijpen waaronder een conflict de goede kant opgaat. We hebben voortgebouwd op hun onderzoek, op zijn onderzoek en dat van zijn studenten, en dat is wat wij bestuderen. We bestuderen met name het vermogen van leiders om omstandigheden te creëren waarin ze mensen kunnen aanmoedigen om conflicten te voeren die een constructieve kant opgaan, waarin ze leren en hun relaties in stand kunnen houden. Het is dus de zoektocht naar die optimale balans die wij bestuderen.

ADI IGNATIUS: Oké. Dus, wat heb je ontdekt? Wat zijn de eigenschappen van een leider die goed is in het omgaan met, oplossen van en doorkruisen van conflicten?

PETER T. COLEMAN: We hebben een reeks basiscompetenties geïdentificeerd. Een deel daarvan is zelfbeheersing. Een deel ervan is het vermogen om te weten hoe je reageert, wat je triggert, en om kalm te blijven in moeilijke omstandigheden. Dat helpt. We hebben een meetinstrument genaamd de Conflict Anxiety Response Scale. Die stelt dat mensen in bepaalde soorten conflicten vaak angstig worden en vervolgens op bepaalde voorspelbare manieren van de rails raken. Dus het is nuttig om je daarvan bewust te zijn. Dat is een basis, denk ik, een zeker zelfbewustzijn en het vermogen om jezelf te reguleren, maar daarna heb je een volgend niveau aan vaardigheden, namelijk sociale vaardigheden. Kun je effectief onderhandelen? Dat kan een win-winsituatie zijn, waarbij we samen problemen oplossen, of een meer competitieve onderhandeling, waarbij je voor jezelf opkomt, of een combinatie van beide.

Leiders die hier bijzonder effectief in zijn, zijn in staat om combinaties van beide te vinden, waarbij ze een bepaald standpunt verdedigen, maar ook luisteren en nieuwe ideeën integreren. Het is dus meer een proces van samenwerking en competitie dat tegelijkertijd plaatsvindt. Die zijn cruciaal. Er zijn verschillende niveaus van deze vaardigheden. Eén is zelfbeheersing. Eén is sociale controle. Dan is er het vermogen om verschillende tactieken en verschillende soorten situaties te gebruiken naarmate deze veranderen. Uiteindelijk is het nuttig om een gevoel voor het geheel te hebben. Misschien bevindt u zich in een tijd zoals wij, waarin de politieke ethos echt streng is, en het is cruciaal om dat te begrijpen en te erkennen dat die problemen soms doorsijpelen en dat ze een andere aanpak vereisen.

ADI IGNATIUS: In je artikel gebruikte je de term, en misschien heb je die term zelf bedacht, conflictintelligentie. Het klinkt als emotionele intelligentie, maar ik denk dat je iets anders bedoelt. Hoe zou je... Wat is conflictintelligentie?

PETER T. COLEMAN: Conflictintelligentie bouwt voort op emotionele intelligentie, omdat dat vaak het vermogen is om jezelf te kennen, jezelf te reguleren wanneer nodig, emotionele dynamiek te begrijpen. Maar het gaat verder dan dat, want het is echt het vermogen om – Eén tactiek of strategie waar we het over hebben is adaptiviteit. Adaptiviteit houdt in dat je soms een standaardmanier hebt om op werknemers of klanten te reageren. Dat is behoorlijk constructief, maar soms moet je bijsturen. Soms moet je erkennen: "Nee, dit is niet de normale gang van zaken. Dit is iets anders. Ze zijn meer strijdlustig, knorrig en problematisch, en ik moet echt tegen ze ingaan."

Dus, dat vermogen om je aan te passen, wat betekent dat je je strategieën moet aanpassen aan de situatie op een manier waarbij je integriteit behoudt, is cruciaal. Het gaat niet alleen om aanpassen. Het gaat niet alleen om met de wind meebewegen. Het gaat erom te beseffen wat belangrijk voor je is, wat je poolster is, wat je probeert te doen in deze situatie, in deze relatie met deze klant, maar ook te erkennen dat je soms moet bijsturen, rode lijnen moet trekken en voor jezelf moet opkomen.

ADI IGNATIUS: Zoals we er tot nu toe over spreken, lijkt het erop dat de CEO of de senior leider die deze kwesties aanpakt, op de een of andere manier boven de strijd staat of moet proberen te staan. Dat brengt ons bij de vraag, die we al zo'n tien jaar hebben, of CEO's zich op dit moment moeten bemoeien met politieke en maatschappelijke kwesties. Een paar jaar geleden zouden we allemaal hebben gezegd: "Ja, dat moeten ze wel, want hun werknemers, klanten en stakeholders eisen het, en hun stilzwijgen zal op sociale media waarschijnlijk negatief worden geïnterpreteerd. Dus je moet de strijd aangaan." Ik denk niet dat er één eenduidig antwoord op deze vraag is, maar in de context waar we het over hebben, wat vind je van CEO-activisme tegenwoordig?

PETER T. COLEMAN: Ik denk dat het beladen is vanwege de tijd waarin we ons bevinden. Ik ben namelijk docent aan Columbia University, en we weten meteen in welke problemen Columbia University terecht is gekomen door zich wel of niet uit te spreken, partij te kiezen of geen partij te kiezen. Het is dus een heel moeilijke tijd om die lijn te bewandelen. Ik denk, nogmaals, dat elk bedrijf anders is. Mensen moeten aandacht besteden aan de interne behoeften van hun personeel en medewerkers en waar ze staan. Vooral jongere medewerkers verwachten van hun leiders dat ze opkomen voor bepaalde kwesties. Vroeger waren organisaties daar minder toe geneigd.

Er was een omslagpunt rond de moord op George Floyd, waarop veel leiders van verschillende soorten organisaties opstonden en zeiden: "Dit klopt niet, en daar moeten we echt duidelijk over zijn." Nu, met de uitspraken van het Hooggerechtshof over positieve discriminatie en dergelijke, zijn ze een beetje teruggekomen. Het is dus een lastige tijd om op dat niveau over politieke kwesties te praten. Ik denk dat je kunt praten over kwesties die direct relevant zijn voor je werk, je vakgebied, wat je doet, waar je mee samenwerkt, je partners. Ik denk dat hoe lokaler je het kunt houden, hoe redelijker het lijkt en hoe kleiner de kans dat je op zo'n struikelblok trapt.

ADI IGNATIUS: Nou, de andere kant van de medaille is in hoeverre we het acceptabel vinden als werknemers "hun volledige zelf meebrengen naar het werk". Ik zou zeggen dat er bepaalde dingen zijn die enigszins vast zaten en die nu een rol spelen. Een van die vastzittende dingen is dat je wilt dat je werknemers hun volledige zelf meenemen naar het werk, want zo krijg je een gezond personeelsbestand, enzovoort.

Mark Andreessen zei: "Waarom zou ik willen dat iemand zijn hele zelf meeneemt naar zijn werk? Hoe helpt mij dat? Hoe helpt dat mijn bedrijf om dingen gedaan te krijgen?" We kunnen erover discussiëren of dat nou precies de manier is om dingen gedaan te krijgen, of niet. Maar in hoeverre help je het conflictprobleem op te lossen door tegen mensen te zeggen: "Laat een deel van die dingen thuis. Je hoeft niet alles mee te nemen wat je voelt en waar je gepassioneerd over bent. Er zijn dingen voor je werk, en er zijn dingen die niet voor je werk zijn?" Wat vind je daarvan?

PETER T. COLEMAN: Ik denk dat het belangrijk is om zoveel mogelijk transparante gesprekken over dit onderwerp te voeren en verwachtingen te scheppen. Want als je een top-downbeleid hanteert dat zegt: "Hier is een lijst met dingen waar je niet over mag praten", dan zal dat mensen ervan weerhouden om belangrijke aspecten van zichzelf mee te nemen naar hun werk. Die aspecten kunnen het bedrijf helpen om verschillende markten te begrijpen, verschillende problemen te begrijpen en hoe wijdverbreid die zijn. Dus ik denk niet dat dat de juiste weg is. Ik denk wel dat het belangrijk is om duidelijk te zijn over wat de verwachtingen zijn.

Ik denk ook dat het heel belangrijk is om normen en verwachtingen te stellen over wanneer bijvoorbeeld vergaderingen ontsporen, toch? Dus in mijn college geef ik een college over conflicten aan Columbia University. Zoals je je kunt voorstellen, komen er veel provocerende kwesties aan bod. Het is heel gemakkelijk voor de klas, of de rechtbank, een specifieke klas, om te ontsporen.

Dus ik heb meteen op de eerste dag een contract opgesteld met de studenten en gezegd: "Kijk, er zullen dingen gebeuren. Mensen zullen van het pad af raken. Er zullen gesprekken in de les ontstaan dat dit niet de juiste plek is om het te voeren, omdat we er geen tijd voor hebben. We hebben geen begeleiding, en het zal sommige mensen schaden." Als dat gebeurt, behoud ik me het recht voor om het gesprek te onderbreken en te zeggen: "Pauzeer dit gesprek. We zullen een afslag creëren, een tijdstip afspreken waarop ik kom, en we zullen het bespreken, en we zullen er meer tijd aan besteden, maar dat kunnen we hier niet doen, omdat ons werk nu dit is, en dit brengt ons van het pad af." Dus door daarop te anticiperen, die verwachtingen te scheppen en in principe met je medewerkers af te spreken dat "Zo gaan we werken", erken je dat het mis kan gaan.

We willen die gesprekken niet afkappen, maar we willen ze wel op een vruchtbare manier voeren. En vaak is dat niet het geval in een vergadering van een halfuur of drie kwartier met andere zaken op de agenda.

ADI IGNATIUS: Het lijkt erop dat u bedrijven zou aanraden hetzelfde te doen als u met uw studenten hebt gedaan – niet wanneer er een lastige kwestie opduikt, maar voordat die kwestie zich voordoet.

PETER T. COLEMAN: Voorbereiding, absoluut. Ik bedoel, in het artikel, het HBR-artikel waar we het over hebben, begin ik met het opstellen van de basisregels, het creëren van een gevoel van verbondenheid en verwachtingen, het opbouwen van de infrastructuur hiervoor. Vooral nu is dit niet altijd nodig. Het is niet in elk bedrijf nodig, maar vanwege de hectische tijden waarin we leven, denk ik dat het echt belangrijk is dat managers en leiders verwachten dat het mis kan gaan en zich daarop voorbereiden. Zodat ze opties hebben. Het geeft managers gewoon een gevoel van effectiviteit en mogelijkheden, en ze voelen zich niet als een hert in de koplampen, wat veel hoogleraren wel hebben.

Er breekt iets uit in de klas. Ze weten niet hoe ze ermee om moeten gaan. Ze weten niet wat ze moeten zeggen, dus ze sluiten zich af, of ze laten het te ver gaan. Dus daarop anticiperen is volgens mij echt cruciaal.

ADI IGNATIUS: Dus hoe bepaal je binnen een bedrijf wanneer een conflict deze mate van betrokkenheid of bemiddeling vereist? Ik bedoel, we hebben het over werknemers versus managers, subtielere kwesties, de grote politieke maatschappelijke kwesties. Wat is de drempel om je ermee te bemoeien?

PETER T. COLEMAN: Wat volgens mij de agenda moet bepalen, is wat we aan het doen zijn. Wat is ons doel hier? Wat proberen we te doen in deze vergadering of op deze afdeling? Waar ligt onze focus, en is dit relevant, en gaat dit ons helpen onze focus te dienen, of leidt dit ons af naar een konijnenhol waar we echt geen tijd voor hebben om het effectief aan te pakken, en het zal niet bijdragen aan wat we proberen te doen? Dus ik denk dat managers een relatief helder beeld moeten hebben en dit met hun personeel en medewerkers moeten bespreken, en er zo nu en dan op terug moeten komen met de vraag: "Wat is onze modus operandi? Wat proberen we echt... Wat is onze poolster? Wat proberen we te doen?" Gebruik dat als een lakmoesproef om na te denken over: "Dit wordt echt offline, of mensen raken echt geïrriteerd, en ik voel dat aankomen."

Sommige leiders zijn, nogmaals, veel empathischer, veel bereidwilliger en beter in staat om de ruimte sociaal te peilen. Anderen niet. Dus als ik dat niet ben, wil ik iemand bij me hebben die dat wel is, en die tegen me kan zeggen: "Peter, dit is een interessant gesprek. Ik stel voor dat we dit zaterdag regelen." Je kunt een deel hiervan afschuiven. Het is niet allemaal afhankelijk van één persoon. Je kunt een team van mensen hebben die op verschillende manieren effectief zijn. Dat kan ook heel nuttig zijn.

ADI IGNATIUS: Wie zijn enkele van de beste onderhandelaars of voorbeelden van echt moeilijke zaken die zijn opgelost omdat iemand dit goed heeft aangepakt? Heb je een of twee voorbeelden van iemand die het goed heeft gedaan?

PETER T. COLEMAN: Ik werk dus meestal voor internationale organisaties, de VN, UNICEF en dat soort organisaties. Ik heb het genoegen en de eer gehad om met George Mitchell samen te werken. George Mitchell was senator en rechter, maar raakte later in zijn leven betrokken bij vredesprocessen, bijvoorbeeld bij de Goede Vrijdag-vredesakkoorden voor Noord-Ierland. Hij verwikkelde zich in een 30 jaar durend conflict met 3500 doden tijdens de 'Troubles' en kwam in deze situatie terecht omdat Clinton hem had gevraagd zijn gezant te zijn. Vervolgens heeft hij er twee jaar doorgebracht om uit te zoeken hoe hij dit moest aanpakken. Hij was een meester, en hij beweert dat hij dit in de politiek heeft geleerd. Hij leerde dit als fractievoorzitter in de Senaat, namelijk dat hij moest bemiddelen in al deze zeer moeilijke, gespannen conflicten, tot begrip moest komen en mensen vooruit moest helpen.

Mitchell is dus een geweldig voorbeeld. Mandela is ook... Als je De Lange Wandeling naar Vrijheid nog nooit hebt gelezen, Mandela's boek is een buitengewoon boek over conflicten. Hij sprak over conflicten vanaf zijn kindertijd tot aan zijn tijd als president van Zuid-Afrika en daarna. Hij is een schoolvoorbeeld van wat we adaptieve conflictmanagers noemen, omdat hij heel verschillende strategieën gebruikte, soms zelfs tegenstrijdige strategieën in één actie.

Mensen zoals Indra Nooyi van Pepsi, die bij de organisatie kwam en zich bezighield met de ondergang van de organisatie, omdat er een beweging was ontstaan die zich richtte op gezondere dranken, frisdranken en voedzame voeding, en die zij inhuurde om Pepsi te runnen en te redden.

Ze moest dus beide doen: uitzoeken: "Hoe respecteer je de nieuwe beweging, en erken je onze kernactiviteiten, en hoe ga je daarmee om?" Ze had eigenlijk parallelle plannen over hoe ze die zou aanpakken.

ADI IGNATIUS: Dus, een van de voorbeelden die je in het artikel noemde, is Tim Cook bij Apple. Dat leek een klassiek zakelijk dilemma, waarbij je een conflict hebt tussen de toegewijde privacy-voorvechters en anderen die groei prioriteit wilden geven, wat onder meer inhield dat er meer en niet minder persoonsgegevens van klanten moesten worden verzameld. Dat is een klassieker, toch? Heeft hij het probleem effectief aangepakt? Hoe kijk je daartegenaan?

PETER T. COLEMAN: Ik denk dat dit een groot succes was voor Tim Cook. Ik denk dat... Denk er eens over na. Omdat het een kwestie was die verband hield met terrorisme, was er een terroristische daad geweest, en de overheid wilde toegang tot de telefoons van de vermeende terroristen en wilde... Dit was waar het echt om draaide. Dus, je hebt een macropolitieke kwestie die acuut is. Ze zetten Apple echt onder druk om toegang te geven tot de gegevens op deze telefoons.

Waar trek je daarin de grens? Ik vind dat hij meesterlijk was in: A, zijn standpunt verdedigen en zeggen: "Privacy is een mensenrecht. Privacy is een cruciaal punt en iets dat wij, Apple, zeer serieus nemen. B, we erkennen dat het creëren van een aantal servicegebaseerde producten die de privacy van mensen beschermen, ook een bron van inkomsten voor ons is." Hij kon dus respectvol nee zeggen tegen de overheid, maar tegelijkertijd ook erkennen dat de noodzaak om in principe een inkomstenstroom rond privacykwesties te creëren cruciaal was. Hun overstap naar AI en het gebruik daarvan om ons op de telefoon te beschermen, werd dus een echt cruciaal punt in zijn ambtstermijn.

ADI IGNATIUS: Oké, laten we eens een paar hypothetische scenario's doornemen.

PETER T. COLEMAN: Geweldig.

ADI IGNATIUS: Oké. Stel dat werknemers van uw bedrijf willen dat u als CEO een LGBTQ-initiatief steunt, maar sommige leidinggevenden vrezen een negatieve reactie vanuit het conservatieve segment van uw markt, wat u omzet zou kunnen kosten. 2025, wat doet u daarmee?

PETER T. COLEMAN: Nou, nogmaals, ik zou echt goede geesten in de zaal willen hebben. Ik zou mensen willen die goede pleitbezorgers voor de ene of de andere kant zouden kunnen zijn. Ik heb bijvoorbeeld een collega genaamd David Schizer, die rechten studeert en een tijdje decaan was van de Law School of Columbia. Hij is een conservatieve advocaat, en hij was de griffier van Ruth Bader Ginsburg, omdat ze de slimste conservatief met een juridisch brein die ze kon vinden op haar kantoor wilde hebben om haar op elk moment uit te dagen.

Dus als er zo'n heikel punt opduikt, voel ik de druk, zowel intern binnen mijn organisatie om een standpunt in te nemen als vanuit de markt zelf, vanuit de klanten en opdrachtgevers. Ik wil die naald effectief kunnen inrijgen. Het is misschien geen eenvoudige keuze. Je moet uiteindelijk misschien ergens een standpunt innemen, maar ik denk dat je heel duidelijk en transparant wilt zijn over je processen.

Om dat te doen, denk ik dat je de verschillende argumenten, de afwegingen en de dilemma's waarmee je te maken hebt, moet hebben en uiteindelijk een standpunt moet innemen. Een standpunt innemen. Universiteiten moesten zich dus weer verbinden met hun missie: onderwijs, niet met belangenbehartiging. Universiteiten hebben volgens mij een precedent geschapen tijdens de George Floyd-beweging om publieke uitspraken te doen. Nu is er echt een beweging gaande om daar afstand van te nemen en te zeggen: "Dit is niet wat wij doen. We horen mensen niet te vertellen wat ze moeten denken. We horen ze te leren hoe ze moeten denken." Dus dat is onze modus operandi. We moeten afzien van het innemen van zulke standpunten. Maar nogmaals, elke sector, elk bedrijf, elk bedrijfslandschap is anders. Dus ik denk dat je serieuze overwegingen moet nemen. Als je voelt dat er tegenwerking zal zijn, kunnen we dat niet altijd voorzien, maar het is nuttig om je beste geesten in de zaal te hebben, vooral om je beslissingen uit te dagen.

ADI IGNATIUS: Laten we een ander scenario nemen, en ik vermoed dat dit heel gebruikelijk is, zelfs als het niet wordt uitgezonden. Het kan beide kanten op, maar laten we het zo doen. Ik werk voor een kantoorbedrijf. Ik ben pro-Trump. Ik heb het gevoel dat ik dat niet in het openbaar kan zeggen. Ik wil me niet op de borst slaan en radicaal pro-Trump zijn, maar ik ben pro-Trump, maar de taal op kantoor is dat iedereen die iets weet, anti-Trump is. Ik heb het gevoel dat ik niet mezelf kan zijn. Ik kan mijn mond niet opendoen. Dat moet wel gebruikelijk zijn. Nogmaals, het werkt waarschijnlijk beide kanten op. Wat is jouw advies daarvoor?

PETER T. COLEMAN: Ik neig ernaar om te zeggen... Ik bedoel, kijk, soms is het beter om gesprekken over politiek zoveel mogelijk te vermijden, maar als het klimaat zo is dat je plotseling deze kloof voelt en je de wij-zij-dynamiek op je werk voelt, dan moet je het aanpakken. De waarheid is dat het grote voordelen kan hebben als je het goed doet, als je het effectief doet. Dus ik denk dat het soms niet makkelijk is om als leider je stem te laten horen en je standpunten te verkondigen en naar de standpunten van anderen te luisteren, maar om dat echt te kunnen doen en een soort balans of synthese te vinden, omdat politiek momenteel zo tribaal is en mensen zo gepassioneerd zijn. Dus om het te doen, bijvoorbeeld als je een raadsvergadering gaat houden, als je besluit een raadsvergadering uit te schrijven omdat je het gevoel hebt dat dit echt een probleem is dat mensen van de rails houdt, dan moet je dat opzetten en goed doen.

Het afgelopen jaar zijn we als faculteit aan Columbia erg verdeeld over Gaza, heel vijandig, en vallen we elkaar aan op sociale media. Het werd heel destabiliserend en het werd heel persoonlijk. Dus organiseerde ik een sessie waarbij ik meer dan 100 docenten drie uur lang in één ruimte had. De president en de provost kwamen erbij zitten, maar zeiden niets. Ik zei: "Ik wil dat jullie niet het probleem zijn. Ik wil dat jullie luisteren." Ik stelde een paar basisregels op en zei: "Oké, we gaan praten, en ik wil dat iedereen vanuit zijn of haar persoonlijke ervaring praat, niet vanuit zijn of haar politieke mening, maar hoe beïnvloedt dit jullie persoonlijk? Ik wil dat jullie elkaar respecteren en dat jullie je tijd goed indelen. Ga."

Drie uur lang hadden we een diepgaand proces, eerlijk gezegd. Je had mensen die niet meer met elkaar praatten, maar eigenlijk geen idee hadden hoe deze problemen hen persoonlijk beïnvloedden.

Dat proces was een krachtig proces, waardoor we weer bij elkaar konden komen in een gevoel van solidariteit en elkaars menselijkheid konden erkennen, niet alleen elkaars politieke opvattingen. Dus ik zou dat niet hebben gedaan. De universiteit vroeg me dat te doen. Ik zei: "Ik doe het alleen onder deze voorwaarden. Ik moet de leiding hebben. Zij moeten hiermee instemmen, en dan moeten wij deze regels volgen om dit een vruchtbaar gesprek te laten zijn." En eerlijk gezegd, wat de leiding een week later deed, was dat ze naar een faculteitsvergadering kwamen, alle faculteitsleden uitnodigden en zeiden: "Dit is wat we hebben gehoord. Dit zijn onze zorgen vanuit ons standpunt, en dit zijn de dingen die we willen doen om vooruit te komen."

Ze konden dus later overgaan tot probleemoplossing, maar niet op het moment zelf. Op het moment zelf moesten we mensen de ruimte geven om te spreken en gehoord te worden.

ADI IGNATIUS: Dus dit zou de taak van de CEO kunnen zijn. Het lijkt er echter op dat elk bedrijf, zelfs grote bedrijven, een chief conflict officer zou kunnen gebruiken.

PETER T. COLEMAN: Amen. Ik ben het helemaal met je eens. Ik heb het gevoel dat deze spanningen die we op de werkvloer ervaren, vaak de kop opsteken en dat we ons niet bewust zijn van wie de vredestichters zijn. Wie zijn de mensen rond NHR, de ombudsmannen, de bemiddelaars, of gewoon mensen die om hun eigen redenen gerespecteerd worden? Waar zijn onze middelen? Wie zijn de mensen die we kunnen bellen en zeggen: "We hebben het gevoel dat deze verdeeldheid bestaat, maar jullie lijken er goed mee om te gaan. Hoe doen jullie dat?" Dat is een concept dat positieve deviantie heet. Ik weet zeker dat jullie er bekend mee zijn, maar het gaat erom te ontdekken wat er al werkt om verdeeldheid en conflicten binnen jullie organisaties goed te beheersen, er proactief op in te spelen en te zeggen: "Laten we eens nadenken over wat voor infrastructuur we hiervoor nodig hebben?" Dus, het komt niet allemaal neer op een leider of de leider zelf, hoewel ik graag een chief conflict officer zou zijn, denk ik. Laten we dat maar eens noemen.

ADI IGNATIUS: Het lijkt erop dat je je zeker kandidaat stelt voor de functie.

PETER T. COLEMAN: Klopt.

ADI IGNATIUS: Dus, je schrijft dat de beste onderhandelaars in decennia denken, niet in... Oké, laten we dan maar heel praktisch worden. Voor iedereen die dit hoort en denkt: "Ik wil dat mijn organisatie consistent een hoge mate van conflictintelligentie laat zien", hoe doe je dat? Hoe bouw je zo'n organisatie op?

PETER T. COLEMAN: Nou, een deel ervan, nogmaals, begint bij leiders. Het begint met hoe je het modelleert, hoe je het laat zien, de taal die je gebruikt rond conflicten. Een deel van conflictintelligentie is simpel. Het gaat er eigenlijk gewoon om te erkennen dat er een conflict bestaat, en dat het nuttig kan zijn. Het kan leiden tot geweldige dingen, innovatie, nieuwe ideeën, het voorkomen van problemen op de lange termijn, al die dingen. Conflicten kunnen voordelen opleveren. Als je een conflictvermijder bent of een conflict echt ziet als een probleem dat je moet wegwerken, is dat op zichzelf al een probleem. Een deel is een mindset, maar ook een deel is een set vaardigheden. Het gaat erom dat managers hun eigen emoties, angsten en struikelblokken kunnen beheersen wanneer ze in de brandende stoel zitten, hun vermogen om kalm te blijven of in ieder geval aandachtig te zijn wanneer ze daarin zitten, hun vermogen om te werken aan sociale vaardigheden, om zich beter aan te passen en verschillende strategieën te gebruiken, al die dingen.

Dit zijn trainbare competenties. Het zijn niet per se eigenschappen. Sommigen van ons worden geboren en zijn geneigd vredestichters te zijn, maar veel vredestichters hebben dat geleerd. Dat zei George Mitchell. Hij deed dat niet. Hij was een rechter. Hij was de beslisser, en toen moest hij leren onderhandelen. Dus zelfs volwassenen kunnen dit, en daarom hebben we competenties, basiscompetenties, genoemd die je helpen deze vaardigheden te ontwikkelen. Leiders moeten het zo doen dat ze het als voorbeeld gebruiken, maar uiteindelijk kun je trainingen en tools gebruiken die je personeel en medewerkers kunnen helpen de cultuur te veranderen.

Dat is dus de korte en lange termijn. Op de korte termijn moet je de leiders aan het denken zetten en effectief omgaan met conflicten binnen hun monoliet. Op de lange termijn moet je mensen socialiseren in je organisatie op een manier die zegt: "Hé, conflicten zijn noodzakelijk. Ze gebeuren nu eenmaal." En het kan een krachtig hulpmiddel zijn als we het als zodanig zien.

ADI IGNATIUS: Als ik een bedrijf run, merk ik dat mijn teams steeds meer gespannen raken. Misschien komt het doordat er ongekende onzekerheid, conflicten en partijdigheid in de wereld lijkt te zijn. Wat kan ik proactief doen om de zaken wat rustiger aan te doen en de cultuur zoveel mogelijk te verbeteren?

PETER T. COLEMAN: Nou, nogmaals, sommige dingen die ik heb gezegd, met name modellering, zijn nuttig voor managers en leiders, omdat het een bepaald klimaat schept. Sociale modellering is, zoals we weten, een krachtig en invloedrijk instrument, maar er zijn ook dingen die van onderop komen. Ik ga reclame maken voor een groep waar ik al een paar jaar mee werk, Rapport. Dit is iets dat Van Jones heeft opgezet, en dit is allemaal een soort instroom, workflow op de werkvloer, nudges. Rapport is een soort dagelijkse check-in die mensen hebben van 10 tot 15 seconden, en die hen in staat stelt te praten over hun werklast, hun energielast en eventuele zorgen die ze hebben. Dus in plaats van een kwartaal- of een jaarlijkse enquête, of een halfjaarlijkse enquête, is het te laat om te beseffen: "Oei, we zijn goed bezig."

Je kunt trends zien op teamniveau, op afdelingsniveau en zelfs tot in de top. Je krijgt dus realtime informatie, maar het stelt medewerkers ook in staat om te zeggen: "Ja, ik heb hier moeite mee", en het geeft managers context. Stel dat een medewerker plotseling chronisch te laat komt, en ik ben daar boos over, en dan hoor ik uit die informatie dat zijn kind ziek is en dat hij ernstige problemen thuis heeft waar hij niet graag over praat, maar hij is bereid om het op deze manier te delen, dan verandert dat de dynamiek. Dus dit is iets. Rapport is iets. Het is, wederom, een AI-tool die we hebben ontwikkeld, een poging om dagelijks bottom-up de zorgen en klachten, werkdruk en energie van medewerkers bij te houden, en die informatie vervolgens lokaal te gebruiken met teams en groepen, of op macroniveau om het bedrijf te begrijpen, zodat je, nogmaals, problemen kunt anticiperen voordat ze te groot worden.

ADI IGNATIUS: Oké, Peter, ik wil je even bedanken voor je aanwezigheid bij IdeaCast. Dit is een fascinerend gesprek en ik denk dat je iedereen veel stof tot nadenken hebt gegeven.

PETER T. COLEMAN: Nou, dank je wel. Het was erg leuk, en ik waardeer je vragen enorm. Ik denk dat het de zaken praktisch heeft gemaakt, en dat is waar het tegenwoordig om conflicten gaat.

ADI IGNATIUS: Ik hoop dat je die baan als hoofdconflictbestrijding krijgt.

PETER T. COLEMAN: Bedankt. Ik laat het je weten.

Adi Ignatius: Dat is Peter Coleman, professor aan het Columbia's Teachers College, waar hij het Morton Deutsch International Center for Samenwerking en conflictoplossing leidt. Hij schreef het HBR -artikel, de intelligente leider van het conflict. Volgende week zal Alison met Leslie Perlow praten over hoe zelfs de drukste mensen meer plezier kunnen vinden in hun dagelijkse.

Als je deze aflevering nuttig vond, deel het dan met een collega en moet je je abonneren op en de ideeëncast in Apple Podcast, Spotify of waar je luistert.

Als u leiders wilt helpen de wereld vooruit te helpen, overweeg dan om zich te abonneren op Harvard Business Review. U krijgt toegang tot de HBR Mobile App, de wekelijkse exclusieve insider -nieuwsbrief en onbeperkte toegang tot HBR Online. Ga gewoon naar hbr.org/subscribe. Dus, dankzij ons team, senior producer Mary Dew, audio -productmanager, Ian Fox en senior productiespecialist Rob Eckhardt, en dankzij u voor het luisteren naar de HBR IdeaCast. We komen dinsdag terug met een nieuwe aflevering. Ik ben Adi Ignatius.