Los directores de marketing se posicionan como líderes transversales

Si tradicionalmente el perfil del director de marketing o Chief Marketing Officer (CMO) estaba centrado en la gestión de la marca y la publicidad, en los últimos años se ha convertido en un estratega integral que combina habilidades técnicas, analíticas y creativas para liderar la innovación y el crecimiento empresarial. Su transformación se entiende mejor cuando el marketing deja de estar al final del proceso —generando campañas o captando 'leads'— y pasa a ser un actor central en la definición del negocio y su crecimiento. «El cambio llega cuando aporta su conocimiento del cliente, de la competencia y del entorno», señala Fernando Rivero, CEO de Ditrendia. La clave está en encontrar un equilibrio adaptado a cada empresa: visión estratégica y capacidad operativa, creatividad y datos, captación y fidelización, decisiones que resuelven el corto plazo pero no pierden de vista el largo.

Para Nacho Somalo, profesor de OBS Business School, «hoy, todo pasa por el marketing». Desde la definición del producto hasta la posventa, pasando por la experiencia del usuario, la imagen de marca o la fidelización. Por eso este perfil interviene desde el inicio de manera transversal, con una visión global que une negocio, tecnología y cliente.

En esa misma línea, Patricia Jiménez, vicepresidenta de DEC y consejera de la Asociación de Marketing de España (AMKT), señala que «un buen CMO se apoya en 'insights' que obtiene de clientes y del mercado para diseñar estrategias que acompañen a los objetivos y tengan un impacto medible en crecimiento, rentabilidad, fidelidad de clientes y otros KPIs». Por eso ya no puede ser solo un especialista técnico o el creativo de las grandes campañas, tiene que ser un generalista que entienda lo suficiente de cada área para coordinar, liderar y tomar decisiones. Y esto, en un ecosistema cada vez más complejo y cambiante, no es fácil. El problema hoy en día es que el marketing se ha complejizado muchísimo. Tiene muchísimas ramas de especialidad y cada una con su propia diversidad, señala Somalo. «Hoy ni siquiera un alto directivo puede abarcarlo todo. Lo importante es saber coordinar y dar sentido estratégico», añade.

A esta complejidad se suman además nuevas competencias. Desde el conocimiento del comportamiento ('behavioral science') que se ha convertido en una herramienta clave para anticipar patrones de consumo y afinar estrategias, hasta participar en el diseño de modelos predictivos o desarrollar una fuerte capacidad analítica, estas habilidades resultan ya imprescindibles para conectar marketing con negocio, para medir impacto real, retorno de la inversión y calidad de la relación con el cliente, continúa explicando Jiménez.

Por su parte, Rivero destaca habilidades como liderazgo transversal para conectar áreas y construir cultura de cliente, visión estratégica para anticipar lo que viene –y tomar decisiones valientes– así como el dominio de los datos y tecnologías para anticipar comportamientos y la sensibilidad social y capacidad de escucha para entender lo que no dicen los datos, son importantes para que este perfil destaque. Y no menos relevante, su papel de agente de transformación interna que implica promover modelos sostenibles y escalables dentro de la organización.

Uno de los errores más comunes que puede cometer el CMO es confundir volumen de datos con calidad estratégica. Se puede medir casi todo, sí, pero eso no garantiza tomar decisiones acertadas. Los datos no son la estrategia: la estrategia surge cuando los miramos desde el punto de vista del cliente, señalan desde Ditrendia. Sin ese enfoque, se corre el riesgo de perderse entre métricas sin impacto real.

El cortoplacismo suele ser otra trampa habitual, como priorizar resultados inmediatos —el clic, la conversión, el lead— sacrificando la construcción de marca. O en el extremo opuesto, diseñar estrategias perfectas sobre el papel que nunca se ejecutan porque no encajan con la operativa diaria. También es frecuente separar innovación y marketing, como si fueran mundos distintos. Cuando la innovación nace desde el producto o la tecnología, sin incorporar la mirada del cliente, el riesgo es desarrollar soluciones que no conectan con necesidades reales. Y por supuesto, persiste la falta de transversalidad: si marketing no colabora con ventas, tecnología, operaciones o finanzas, los datos se fragmentan, la experiencia se quiebra y la estrategia se diluye.

Por eso mismo y en paralelo, el propio reparto de poder en las organizaciones también ha cambiado. Y con ello, el CMO ha escalado en el mapa interno de responsabilidades, ganando visibilidad y peso estratégico. Aunque anteriormente estaba muy ligado al director de ventas, su rol se ha expandido hacia una colaboración constante con otras áreas clave. Las sinergias con el CTO (Chief Technology Officer) ahora son fundamentales para que la tecnología se adapte a los planes estratégicos y no al revés. Con el CFO (Chief Financial Officer) o director financiero, la conversación debe centrarse en demostrar que el presupuesto de marketing es inversión que genera valor, y no un gasto. Y con el CEO, la relación tiene que ser constante: compartir 'insights' de mercado, alinear expectativas y anticipar ajustes. «En mi experiencia, cuando generas esas alianzas, siempre encuentras soluciones que favorecen a ambas partes, pero lo que es más importante aún, que impactan para mejor en el cliente», detalla Jiménez. En muchas compañías —especialmente en sectores como gran consumo, tecnología o retail— puede llegar a ser incluso un segundo CEO porque no solo representa la voz de la marca, sino porque traduce esa voz en resultados, indica por su parte Somalo. Esa participación activa en el comité de dirección es lo que permite tener una visión global del negocio y adaptar y anticiparse a cambios que sean necesarios para alcanzar los resultados.

La tecnología, que antes era solo un soporte, hoy es el canal central de relación con los clientes. Se trata de cómo usar la tecnología para desarrollar ventajas competitivas en los modelos de relación. Y eso es también responsabilidad del CMO. Los expertos consultados coinciden en lo mismo: «si la dejas al margen, te quedas obsoleto». No se necesita saber programar, pero sí entender cómo se mide, cómo se automatiza, cómo se optimiza, en definitiva, entenderla y cómo integrarla estratégicamente. Aunque por sí sola puede lanzar 40 campañas simultáneamente y optimizarlas a la vez, también hay que saber interpretar por qué algunas, que no dan resultados directos, afectan positivamente a otras. El modelo a veces no es capaz de captar ese matiz, por eso la clave está en integrar la visión basada en datos con la experiencia.

La irrupción del retail media, la consolidación de canales emergentes como TikTok Shopping o la integración progresiva de la inteligencia artificial en los procesos de negocio obligan al CMO a mantenerse en aprendizaje continuo. La IA ya no sólo es una herramienta de automatización o venta, sino una aliada en la mejora de la experiencia del cliente, que debe ser más ágil, personalizada y relevante. El reto no es dominarlo todo, sino entender lo suficiente para incorporar estas soluciones de forma inteligente a la estrategia.

Al final, la diferencia entre una estrategia de marketing que realmente conecta de una que solo ejecuta campañas está en la intención y en la coherencia, puntualiza Rivero. De lo que se trata es de acompañar al cliente durante todo su recorrido. «El equilibrio se logra cuando dejamos de ver al cliente como un dato y empezamos a entenderlo como una persona», concluye.