Hoe Intuit de chatbot-kruk heeft om zeep geholpen – en een agentisch AI-handboek heeft gebouwd dat je kunt kopiëren

In de hectische race om generatieve AI die volgde op de lancering van ChatGPT, was de opdracht van de CEO van Intuit duidelijk: de grootste en meest schokkende AI-gedreven lancering van het bedrijf moest uiterlijk in september 2023 plaatsvinden.

Het bedrijf van $ 200 miljard achter QuickBooks, TurboTax en Mailchimp reageerde razendsnel met Intuit Assist. Het was een klassieke eerste poging: een chatassistent aan de zijkant van de applicaties, ontworpen om te bewijzen dat Intuit voorop liep.

Het had een game-changer moeten zijn, maar het flopte.

"Als je een mooie, goed ontworpen gebruikersinterface neemt en er simpelweg een menselijke chatfunctie aan toevoegt, betekent dat niet per se dat het beter wordt", vertelde Alex Balazs, Chief Technology Officer van Intuit , aan VentureBeat.

De mislukte lancering stortte het bedrijf in wat Dave Talach, SVP van het QuickBooks-team, de "dal van desillusie" noemt. De chatbot nam kostbare schermruimte in beslag en zorgde voor verwarring. "Er was een knipperende cursor. We legden mensen bijna een cognitieve last op: wat kan hij doen? Kan ik hem vertrouwen?", herinnert Talach zich. De druk was voelbaar; hij moest aan de raad van bestuur van Intuit uitleggen wat er mis was gegaan en wat het team had geleerd.

Wat volgde was geen kleine koerswijziging, maar een slopende negen maanden durende omwenteling om de schepen te verbranden en de manier waarop de 40 jaar oude gigant producten bouwt, opnieuw uit te vinden. Dit is het verhaal van binnenuit over hoe Intuit met een praktisch handboek voor zakelijke AI kwam dat andere leiders kunnen volgen.

De overstap van de chatbot naar de toekomst begon met het observeren van klanten terwijl ze hun werk deden. Talach herinnert zich het "grote aha-moment" van zijn team toen ze QuickBooks-gebruikers facturen handmatig zagen overschrijven met een "split screen": een e-mail open aan de ene kant van hun scherm, QuickBooks aan de andere kant.

Waarom een ​​mens dwingen om een ​​copy-paste machine te zijn als een AI gegevens uit de e-mail kan verwerken en de factuur automatisch kan invullen? Deze observatie leidde tot een nieuwe missie: stop met het proberen om nieuwe gedragingen te bedenken met chat en zoek en elimineer in plaats daarvan "handmatige sleur" binnen bestaande klantworkflows.

CTO Alex Balazs en Marianna Tessel, algemeen directeur van de businessgroep, herkenden dit bottom-up momentum en zetten hun stap. "We moeten samen een statement maken", herinnert Balazs zich, zei Tessel. De enige weg vooruit was een volledige toewijding aan een AI-native toekomst. "Het is tijd om de schepen te verbranden, en het zal alleen de AI-manier zijn."

Om dit te realiseren, heeft het management een belangrijke technologieleider, Clarence Huang, uit het kernteam van de technologie gehaald en hem in het hart van QuickBooks gedropt. Zijn missie was om een ​​"bouwersgerichte mindset" te ontwikkelen met snelle, klantgerichte prototyping.

Het omarmen van dit nieuwe model betekende ook het ontmantelen van het oude. Om kleinere, snellere teams te kunnen versterken, nam het bedrijf een moeilijke beslissing: het verkleinde de lagen van het middenmanagement en ontsloeg in 2024 1800 medewerkers in functies die niet langer aansloten bij de nieuwe prioriteiten. Tegelijkertijd beloofde het bedrijf ongeveer 1800 nieuwe medewerkers terug te nemen met vaardigheden in engineering, productontwikkeling en andere klantgerichte functies.

De transformatie van Intuit vereiste een nieuw bedrijfsmodel dat gebaseerd was op drie kernveranderingen: meer mogelijkheden voor medewerkers, een herziening van de processen en het bouwen van een technologiemotor voor snelheid.

Om de omslag te kunnen maken, moest Intuit eerst de juiste mensen in de juiste structuur krijgen en hen de mogelijkheid geven om op geheel nieuwe manieren te werken.

• Agressieve werving van talent: het bedrijf nam agressief personeel aan om het kernteam voor AI uit te breiden. Het team bestaat nu uit enkele honderden mensen, van slechts 30 in 2017. De afgelopen twee jaar is dit proces versneld door AI-leiders van topniveau weg te halen bij giganten als Uber, Twitter en Bytedance.
• Nieuwe teamstructuren: De kern van het nieuwe model bestond uit kleine, krachtige, cross-functionele teams. Deze groepen, soms met leden uit wel tien verschillende units – data science, onderzoek, product, design, engineering en meer – richtten zich uitsluitend op het leveren van een specifieke agentervaring. Om dit mogelijk te maken, stelden managers meedogenloos prioriteiten en elimineerden ze taken die niet tot de drie hoogste prioriteiten behoorden. "Die meedogenloze prioritering... was echt heel belangrijk," aldus Huang.
• Empowerment van werken: Binnen deze teams verdwenen traditionele functiebeschrijvingen in wat Huang een 'versluiering' van rollen noemt. Van iedereen werd verwacht dat hij met klanten praatte. Huang hield zijn eigen spreadsheet bij met 30 namen van klanten die hij regelmatig belde. De transformatie was ingrijpend, zoals blijkt uit de ervaring van datawetenschapper Byron Tang, die collega's versteld deed staan ​​door met behulp van nieuwe AI-'vibe-coding'-tools eigenhandig een volledig prototype met een prachtige gebruikersinterface te bouwen. Huang herinnert zich zijn reactie: "Oh mijn god... jij bent de renaissanceman. Je hebt alles!"

Met de juiste mensen op de juiste plek ontmantelde Intuit systematisch de processen die grote bedrijven vertragen en verving ze door een systeem dat is gebouwd op snelheid en klantgerichtheid.

• Prototype-gedreven ontwikkeling: De oude manier van het gebruiken van specificatiedocumenten werd vervangen door een nieuw mantra: een prototype zegt meer dan 10.000 woorden. Teams begonnen vrijwel direct functionele prototypes naar klanten te sturen. "We laten de klant letterlijk een werkend prototype zien... en we programmeren het ter plekke," legt Huang uit. "De reactie op hun gezichten is gewoon magisch."
• Klantgericht ontwerp: Deze snelle feedbacklus leidde tot belangrijke innovaties, waaronder een "Slider of Autonomy", een concept dat in juni populair werd gemaakt door ontwikkelaar Andrej Karpathy . Intuit merkte dat klanten bang waren voor functies die "te magisch" leken, dus gaf het hen controle over de mate van AI-interventie, variërend van volledige automatisering tot handmatige controle – wat zorgde voor een "soepele onramp" naar het vertrouwen van de agents. In Intuits boekhoudagent QuickBooks kunnen gebruikers bijvoorbeeld op een knop klikken om de agent alle aanbevolen transacties te laten boeken. Maar als gebruikers meer controle willen behouden, kunnen ze pictogrammen gebruiken om de volledige redeneringsketen van de agent te bekijken voor gebruiksvriendelijke uitleg.
• Bureaucratie meedogenloos aanpakken: het management heeft de bureaucratie actief ingeperkt. Ze voerden een regel in van "geen vergaderingen op dinsdag" binnen het platformteam, verboden middagvergaderingen voor individuele medewerkers binnen de business unit en voerden een formele campagne in om "wrijvingen te doorbreken", waarbij leiders een deadline van zeven dagen kregen om eventuele meningsverschillen tussen teams op te lossen. Een regel die de uitrol van AI beperkte tot een klein aantal klanten voor experimenten, werd herzien om tests met maximaal 1000 klanten tegelijk mogelijk te maken, in plaats van de oorspronkelijke limiet van slechts 10.

De basis van de hele inspanning is GenOS , het interne AI-platform van Intuit. Het is ontstaan ​​uit de wens van CDO Ashok Srivastava om AI-toegang binnen het hele bedrijf te democratiseren .

In plaats van een langzame, top-down opbouw, ontwikkelde het platform zich in hetzelfde tempo als het bedrijf groeide, via een strategie die CTO Balazs "Fast Follow Harvesting" noemt. Terwijl klantgerichte teams agents opbouwden, identificeerden ze hiaten in het platform. Een centraal team werkte vervolgens samen met de klantteams en vulde de hiaten met nieuwe functies.

Een belangrijke feature van GenOS was de Agent Starter Kit , waarmee 900 interne ontwikkelaars binnen vijf weken honderden agents konden bouwen. Andere features waren onder andere runtime-orkestratie en een governance-framework.

Een andere kerncomponent was een LLM-router die veerkracht biedt en LLM-aanroepen naar verschillende modellen laat stromen, afhankelijk van welke het beste is voor de betreffende taak. Huang herinnert zich dat hij 's avonds laat een telefoontje kreeg van Srivastava. "Hij zei: 'OpenAI ligt eruit. Gaat het wel goed met jullie?'" Omdat het team op GenOS werkte, "schakelde het automatisch over naar de fallback LLM in de gateway... het was in orde."

Met dit platform kan Intuit zijn belangrijkste onderscheidende kenmerk benutten: tientallen jaren aan domeinspecifieke data. Door modellen te finetunen op een beperkte set financiële tools en API's, bereiken de agents van Intuit een nauwkeurigheid die algemene modellen niet kunnen evenaren. "In al onze interne benchmarks werken onze tools gewoon beter voor in-domein data", aldus Huang.

Het resultaat van deze verschuiving is een reeks AI-agents die diepgeworteld zijn in QuickBooks en steeds vaker ook in andere producten van Intuit. De QuickBooks Payments Agent doet onder andere het proactief voorstellen om boetes voor te late betaling toe te voegen als de betalingsgeschiedenis van een klant aantoont dat deze in het verleden te laat is geweest. De impact is tastbaar: kleine bedrijven die de agent gebruiken , krijgen gemiddeld vijf dagen sneller betaald , hebben 10 procent meer kans om te laat betaalde facturen te ontvangen en besparen tot wel 12 uur per maand .

De Customer Agent transformeert QuickBooks tot een lichtgewicht CRM, die gekoppelde Gmail-accounts scant op leads, terwijl de Accounting Agent de categorisering van transacties automatiseert en afwijkingen signaleert. Tegenwoordig presenteren deze "virtuele medewerkers", zoals Talach ze noemt, hun werk via tegels in de "bedrijfsfeed" van QuickBooks, waardoor het dashboard een actieve, collaboratieve ruimte wordt. Dit vertaalt zich in een holistischer aanbod voor klanten en zou Intuit kunnen helpen marktaandeel af te snoepen van concurrenten die vergelijkbare diensten aanbieden, zoals HubSpot.

Tijdens de kwartaalcijfers van vorige week schreef CEO Sasan Goodarzi de sterke resultaten van het bedrijf – een groei van 16 procent over het hele jaar – toe aan de investeringen in AI. Hij zei dat de lancering van de agent al vruchten afwerpt: "We zien een sterke groei sinds vorige maand, met miljoenen klantbetrokkenheid en herhaalgebruik dat aanzienlijk boven onze verwachtingen ligt."

Intuit past dit handboek nu toe op grotere uitdagingen en heeft onlangs agents aangekondigd voor middelgrote bedrijven met een omzet tot $ 100 miljoen – een aanzienlijke uitbreiding ten opzichte van Intuits traditionele klantenbestand met een omzet van $ 5 miljoen of minder. De logica is simpel: grotere klanten hebben complexere workflows en dus een grotere behoefte aan AI-agents.

Voor bedrijfsleiders die hun eigen AI-transformaties begeleiden, biedt het verhaal van Intuit een duidelijke routekaart. De eerste struikelblokken zijn niet alleen gebruikelijk – ze kunnen noodzakelijk zijn. De weg vooruit is meer dan alleen het integreren van AI-magie. Het gaat om het ontmantelen van oude werkwijzen en het bouwen van een cultuur, proces en platform waarmee gevestigde bedrijven met de snelheid van een startup kunnen meebewegen, terwijl ze de best practices van het AI-tijdperk volgen.

De belangrijkste les? Begin met het werk dat uw klanten daadwerkelijk doen, niet met de technologie die u wilt implementeren.