Jak Intuit zabił chatboty jako kulę u nogi – i stworzył podręcznik sztucznej inteligencji oparty na agentach, który możesz skopiować

W szaleńczym wyścigu o sztuczną inteligencję generatywną, który nastąpił po debiucie ChatGPT, zadanie dyrektora generalnego Intuit było jasne: do września 2023 r. wprowadzić na rynek największą i najbardziej szokującą technologię opartą na sztucznej inteligencji.

Reagując z impetem, firma o wartości 200 miliardów dolarów, stojąca za QuickBooks, TurboTax i Mailchimp, dostarczyła Intuit Assist. To była klasyczna pierwsza próba: asystent w stylu czatu przypięty do bocznej krawędzi aplikacji, zaprojektowany, aby udowodnić, że Intuit jest pionierem.

Miało to być przełomowe. Zamiast tego, poniosło porażkę.

„Jeśli weźmiesz piękny, dobrze zaprojektowany interfejs użytkownika i po prostu dodasz do niego czat przypominający rozmowę z człowiekiem, niekoniecznie sprawi to, że będzie on lepszy” – powiedział Alex Balazs, dyrektor ds. technologii w Intuit , w wywiadzie dla VentureBeat.

Nieudana premiera wpędziła firmę w to, co Dave Talach, starszy wiceprezes zespołu QuickBooks, nazywa „dołkiem rozczarowania”. Chatbot zajmował cenną przestrzeń na ekranie i wprowadzał zamieszanie. „Pojawił się migający kursor. Niemal nałożyliśmy na ludzi obciążenie poznawcze, zastanawiając się, co on potrafi? Czy mogę mu zaufać?” – wspomina Talach. Presja była namacalna; musiał przedstawić sprawę zarządowi Intuit, aby wyjaśnić, co poszło nie tak i czego zespół się nauczył.

To, co nastąpiło później, nie było drobną korektą kursu, ale wyczerpującą, dziewięciomiesięczną zmianą, mającą na celu „spalenie łodzi” i odświeżenie sposobu tworzenia produktów przez 40-letniego giganta. Oto historia firmy Intuit, która stworzyła praktyczny podręcznik dla przedsiębiorstw oparty na sztucznej inteligencji, z którego mogą skorzystać inni liderzy.

Odejście od chatbota zaczęło się od obserwowania klientów podczas pracy. Talach wspomina „wielki moment olśnienia” swojego zespołu, gdy zauważyli, że użytkownicy QuickBooks ręcznie przepisują faktury na „podzielonym ekranie” – e-mail otwarty po jednej stronie monitora, a QuickBooks po drugiej.

Po co zmuszać człowieka do bycia maszyną do kopiowania i wklejania, skoro sztuczna inteligencja może pobierać dane z wiadomości e-mail i automatycznie wypełniać fakturę? Ta obserwacja zapoczątkowała nową misję: zaprzestać prób tworzenia nowych zachowań za pomocą czatu, a zamiast tego znaleźć i wyeliminować „ręczną pracę” w istniejących procesach obsługi klienta.

Dostrzegając ten oddolny impuls, dyrektor ds. technologii Alex Balazs i Marianna Tessel, dyrektor generalna grupy biznesowej, podjęli działania. „Musimy wspólnie złożyć deklarację” – wspomina Balazs słowa Tessel. Jedyną drogą naprzód było pełne zaangażowanie w przyszłość opartą na sztucznej inteligencji. „To spalanie łodzi i będzie to tylko droga AI”.

Aby to osiągnąć, kierownictwo przeniosło kluczowego lidera technologicznego, Clarence'a Huanga, z głównego zespołu technicznego i „przerzuciło” go w samo serce działalności QuickBooks. Jego misją było skalowanie „koncentrującego się na konstruktorach” podejścia do szybkiego, zorientowanego na klienta prototypowania.

Przyjęcie nowego modelu oznaczało również demontaż starego. Aby wzmocnić mniejsze i szybsze zespoły, firma podjęła trudną decyzję: zredukowała szczeble zarządzania średniego szczebla, zwalniając w 2024 roku 1800 pracowników na stanowiskach, które nie były już zgodne z nowymi priorytetami, jednocześnie zobowiązując się do ponownego zatrudnienia około 1800 nowych pracowników z umiejętnościami w zakresie inżynierii, produktu i innych stanowisk związanych z obsługą klienta.

Transformacja firmy Intuit wymagała nowego modelu operacyjnego opartego na trzech zasadniczych zmianach: wzmocnieniu pozycji pracowników, przeprojektowaniu procesów i stworzeniu technologicznego silnika przyspieszającego działanie.

Aby przeprowadzić zmianę, Intuit musiał najpierw zatrudnić odpowiednie osoby w odpowiedniej strukturze i umożliwić im pracę w zupełnie nowy sposób.

• Agresywne pozyskiwanie talentów: Firma energicznie zatrudniała nowych pracowników, aby rozszerzyć swój zespół ds. sztucznej inteligencji. Obecnie zespół składa się z kilkuset osób, podczas gdy w 2017 r. liczył zaledwie 30 osób . Proces ten przyspieszył w ciągu ostatnich dwóch lat dzięki przejęciu czołowych specjalistów ds. sztucznej inteligencji od takich gigantów jak Uber, Twitter i Bytedance.
• Nowe struktury zespołowe: Rdzeniem nowego modelu były małe, upełnomocnione, wielofunkcyjne zespoły. Grupy te, niekiedy obejmujące członków nawet z 10 różnych działów – analityki danych, badań, produktu, projektowania, inżynierii i innych – koncentrowały się wyłącznie na dostarczaniu agentom konkretnych doświadczeń. Aby to umożliwić, menedżerowie bezwzględnie ustalali priorytety, eliminując wszystkie zadania, które nie znajdowały się wśród trzech najważniejszych priorytetów. „Ta bezwzględna priorytetyzacja… była naprawdę, naprawdę ważna” – powiedział Huang.
• Wzmocnione metody pracy: W tych zespołach tradycyjne opisy stanowisk rozpłynęły się w tym, co Huang nazywa „rozmyciem” ról. Od każdego oczekiwano rozmowy z klientami. Huang prowadził własny arkusz kalkulacyjny z 30 nazwiskami klientów, do których regularnie dzwonił. Transformacja była głęboka, czego przykładem jest analityk danych Byron Tang, który zaskoczył współpracowników, wykorzystując nowe narzędzia AI do „kodowania klimatu”, aby samodzielnie zbudować pełny prototyp z pięknym interfejsem użytkownika. Huang wspomina swoją reakcję: „O mój Boże… jesteś człowiekiem renesansu. Masz wszystko!”

Dzięki odpowiednim ludziom Intuit systematycznie likwidował procesy spowalniające duże firmy, zastępując je systemem zbudowanym na szybkości i skupionym na potrzebach klienta.

• Rozwój oparty na prototypach: Stary sposób korzystania ze specyfikacji został zastąpiony nową mantrą: prototyp jest wart 10 000 słów. Zespoły zaczęły niemal natychmiast wysyłać klientom funkcjonalne prototypy. „Dosłownie pokazujemy klientowi działający prototyp… i od razu go kodujemy”, wyjaśnia Huang. „Reakcja na ich twarzach to po prostu magia”.
• Projektowanie zorientowane na klienta: Ta szybka pętla sprzężenia zwrotnego doprowadziła do powstania kluczowych innowacji, w tym „Suwaka autonomii” – koncepcji spopularyzowanej w czerwcu przez programistę Andreja Karpathy'ego . Firma Intuit zauważyła, że ​​klienci obawiają się funkcji, które wydają się „zbyt magiczne”, dlatego dała im kontrolę nad poziomem interwencji sztucznej inteligencji, od pełnej automatyzacji po ręczną weryfikację – tworząc „płynne przejście” do zaufania agentom. Na przykład w agencie księgowym QuickBooks firmy Intuit użytkownicy mogą kliknąć przycisk, aby zezwolić agentowi na księgowanie wszystkich rekomendowanych transakcji. Jeśli jednak chcą zachować większą kontrolę, mogą użyć ikon, aby wyświetlić cały tok rozumowania agenta i uzyskać przyjazne dla użytkownika wyjaśnienia.
• Bezlitosne łamanie biurokracji: Kierownictwo aktywnie ograniczyło biurokrację. Wprowadzono zasadę „zakaz spotkań we wtorki” w zespole ds. platformy, zakazano popołudniowych spotkań dla indywidualnych współpracowników w jednostce biznesowej i wprowadzono formalną kampanię „rozwiązywania tarć”, wyznaczając siedmiodniowy termin dla liderów na rozwiązanie wszelkich sporów między zespołami. Zmieniono zasadę ograniczającą wdrożenia sztucznej inteligencji do niewielkiej liczby klientów w celach eksperymentalnych, aby umożliwić testy z udziałem do 1000 klientów jednocześnie, w porównaniu z pierwotnym limitem zaledwie 10.

Podstawą całego przedsięwzięcia jest GenOS , wewnętrzna platforma AI firmy Intuit. Powstała ona z chęci dyrektora ds. rozwoju technologii Ashoka Srivastavy, aby zdemokratyzować dostęp do AI w całej firmie .

Zamiast powolnego, odgórnego budowania, platforma rozwijała się z tą samą prędkością, co firma, dzięki strategii, którą dyrektor techniczny Balazs nazywa „szybkim zbieraniem followów”. W miarę jak zespoły obsługujące klientów tworzyły agentów, identyfikowali oni luki w platformie. Następnie zespół centralny współpracował z zespołami obsługi klienta, uzupełniając luki nowymi funkcjami.

Kluczową cechą GenOS był pakiet Agent Starter Kit , który umożliwił 900 wewnętrznym programistom zbudowanie setek agentów w ciągu pięciu tygodni. Inne funkcje obejmowały koordynację środowiska uruchomieniowego i strukturę zarządzania.

Kolejnym kluczowym elementem był router LLM, który zapewnia odporność i umożliwia przepływ wywołań LLM do różnych modeli, w zależności od tego, który najlepiej sprawdza się w danym zadaniu. Huang wspomina, jak późnym wieczorem odebrał telefon od Srivastavy. „Powiedział: »OpenAI nie działa. Wszystko w porządku?«”. Ponieważ zespół pracował na GenOS, „automatycznie przełączył się na zapasowy router LLM w bramie… wszystko było w porządku”.

Ta platforma pozwala Intuit wykorzystać swój główny wyróżnik: dekady danych z poszczególnych dziedzin. Dzięki dostrajaniu modeli w oparciu o ograniczony zestaw narzędzi finansowych i interfejsów API, agenci Intuit osiągają dokładność, której nie są w stanie osiągnąć modele ogólnego przeznaczenia. „We wszystkich naszych wewnętrznych testach porównawczych nasze rozwiązania po prostu lepiej sprawdzają się w przypadku danych z danej dziedziny” – powiedział Huang.

Efektem tej zmiany jest zestaw agentów opartych na sztucznej inteligencji (AI), głęboko zintegrowanych z QuickBooks i coraz częściej z innymi produktami Intuit. Agent płatności QuickBooks, między innymi, proaktywnie sugeruje naliczanie opłat za opóźnienia, jeśli historia płatności klienta wskazuje na wcześniejsze opóźnienia. Efekt jest namacalny: małe firmy korzystające z agenta otrzymują płatności średnio pięć dni szybciej , mają o 10% większe prawdopodobieństwo otrzymania płatności za przeterminowane faktury i oszczędzają do 12 godzin miesięcznie .

Agent Klienta przekształca QuickBooks w lekki system CRM, skanując połączone konta Gmail w poszukiwaniu potencjalnych klientów, podczas gdy Agent Księgowy automatyzuje kategoryzację transakcji i sygnalizuje anomalie. Obecnie ci „wirtualni pracownicy”, jak nazywa ich Talach, prezentują swoją pracę za pomocą kafelków w „kanale biznesowym” QuickBooks, przekształcając pulpit w aktywną, wspólną przestrzeń. Przekłada się to na bardziej holistyczną ofertę dla klientów i może pomóc Intuit przejąć udziały w rynku od konkurentów oferujących podobne usługi, takich jak HubSpot.

Podczas ubiegłotygodniowej konferencji prasowej poświęconej wynikom kwartalnym , prezes Sasan Goodarzi przypisał dobre wyniki firmy, 16-procentowy wzrost w całym roku , inwestycjom w sztuczną inteligencję. Dodał, że uruchomienie agenta już przynosi efekty: „Od zeszłego miesiąca obserwujemy dużą dynamikę, z milionami klientów zaangażowanych w usługę i wskaźnikami powtarzalności znacznie przekraczającymi nasze oczekiwania”.

Intuit stosuje teraz ten podręcznik w obliczu większych wyzwań, ogłaszając niedawno agentów dla firm średniej wielkości o przychodach do 100 milionów dolarów – co stanowi znaczące rozszerzenie tradycyjnej bazy klientów Intuit o przychodach do 5 milionów dolarów. Logika jest prosta: więksi klienci mają bardziej złożone procesy, a tym samym większe zapotrzebowanie na agentów AI.

Dla liderów przedsiębiorstw, którzy samodzielnie wdrażają transformację AI, historia Intuit oferuje jasną mapę drogową. Początkowe potknięcia nie są częste – mogą być wręcz konieczne. Droga naprzód to coś więcej niż tylko integracja magii AI. Chodzi o demontaż starych metod pracy i zbudowanie kultury, procesów i platformy, które pozwolą ugruntowanym firmom rozwijać się z prędkością startupów, jednocześnie przestrzegając najlepszych praktyk ery AI.

Najważniejsza lekcja? Zacznij od pracy, którą faktycznie wykonują Twoi klienci, a nie od technologii, którą chcesz wdrożyć.