Почему завтрашний топ-менеджер будет похож на команду стартапа

Не так давно C-suit был похож на структурированную шахматную доску с определенными ролями и рангами , но теперь это скорее гибкая матрица с размытыми границами и динамическими правилами. Традиционная иерархия уступает место более адаптивному подходу, где сотрудничество, децентрализованное принятие решений и оптимизация на основе ИИ ценятся выше рангов.

Согласно анализу Deloitte, средний размер руководящей команды среди компаний из списка Fortune 500 вырос на 23% с 2018 по 2023 год. Между тем, изменились и требования к ролям, таким как CFO, COO и CHRO, часто выходя за рамки их первоначальных функциональных границ. А руководители высшего звена, которые готовы сосредоточиться на стратегической адаптивности, как показано, сокращают потенциальные потери доходов до 15% во время экономических спадов.

Послание ясно: пришло время пересмотреть подход руководителей высшего звена к ведению бизнеса.

По теме: 3 вещи, которые я узнал о найме и увольнении за 35 лет работы в бизнесе

1. Децентрализованное принятие решений

MIT CISR обнаружил , что компании, где по крайней мере половина команд имеют полномочия по принятию операционных решений, превзошли своих централизованных коллег, принеся 6,2 процентных пункта рентабельности, 9,8 процентных пункта более высокий рост выручки и 1,5x больше дохода от новых продуктов и услуг. Традиционные структуры заменяются более мелкими автономными командами, где участники могут показать, чего они стоят.

Netflix — смелый случай децентрализованной модели управления, где команды владеют своими данными и принимают независимые решения в стратегических рамках. Это позволяет им быстро реагировать на изменения и предлагать персонализированный пользовательский опыт, помогая компании сохранять лидирующие позиции в индустрии развлечений.

2. Размывание ролей

Тенденция такова, что такие роли, как CMO, становятся все более изменчивыми. В 2024 году только 66% компаний из списка Fortune 500 сохранили руководителя отдела маркетинга высшего звена, что резко снизилось по сравнению с 357 компаниями в 2023 году. Почти четверть упразднили роли руководителей отдела маркетинга, не нанимая новых сотрудников. Это отражает более широкую проблему: CMO становятся все более перегруженными и недостаточно поддерживаемыми. Они находятся под постоянным давлением с нескольких фронтов: требования мгновенного роста доходов, глубокой цифровой экспертизы и снижения затрат, и все это при неуверенности, исходящей от автоматизации и ИИ.

Таким образом, компании отдают предпочтение универсалам, таким как CGO и CCO. Однако этот сдвиг несет в себе риск. Без четкого владельца маркетинга компании теряют стратегический фокус бренда, креативность, четкую коммуникацию и вовлечение клиентов.

Такая крупная рыба, как Starbucks, упразднила свою глобальную роль CMO в пользу региональных генеральных директоров, поддерживаемых местными маркетинговыми командами. Хотя этот шаг может повысить уровень внутренних операций, он также ставит под сомнение последовательность глобальной стратегии бренда.

Времена командно-административного руководства ушли в прошлое. Сегодняшние сотрудники ценят независимость и доверие, видя в идеальном руководителе того, кто направляет, дает возможности и тренирует, а не направляет. Маркус Граф отметил , что 67% членов команды Novartis заявили, что их карьерный рост зависит от их менеджера, который может быть как сторонником, так и воспитателем талантов.

Novartis создала собственную модель лидерства, развернув внутреннюю платформу, которая позволяет сотрудникам искать проекты и возможности обучения, соответствующие их навыкам и амбициям. Теперь менеджеры выступают в роли наставников, а не надсмотрщиков, помогая сотрудникам находить пути к росту. Такой подход помог повысить вовлеченность сотрудников и создать здоровую атмосферу, в которой каждый талант думает о том, чего он действительно хочет.

По теме: Почему всем лидерам нужен коучинг для руководителей, а не просто наставник

4. След ИИ

По данным Гарвардской школы бизнеса, ИИ может освободить до 50% времени менеджеров от рутинных административных задач, позволяя им сосредоточиться на развитии талантов и стратегических приоритетах. От автоматизации отчетности до составления электронных писем и планирования, инструменты ИИ трансформируют рабочие процессы .

Такие организации, как Michelin, McKnight Foundation, Motor Oil Group и Raiffeisen Bank International, сообщили о значительном росте производительности при сотрудничестве с инструментами ИИ. В Michelin задачи выполнялись в 10 раз быстрее с помощью чат-бота на базе Azure. McKnight высвободил ресурсы для стратегической работы, а Motor Oil сократил сроки выполнения задач с недель до минут. ИИ помог руководителям из абсолютно разных сфер бизнеса сократить время, необходимое для выполнения административных задач, в 3-4 раза и принимать более обоснованные решения, подкрепленные данными в реальном времени.

5. Лидер — сваха

Современные лидеры должны действовать как клей, эффективно соединяя команды , процессы и идеи. Данные показывают, что компании, которые сосредоточены на создании сильных команд, которые соответствуют друг другу, в пять раз чаще достигают высокой производительности. Даже удаленные команды, которые хорошо работают вместе, на 30% чаще превосходят офисных работников. Синергия повышает креативность команды на 20% и улучшает качество принятия решений на 56%.

Чтобы добиться этого, лидеры должны отдать приоритет открытому общению со справедливой обратной связью, общими прозрачными целями и способствовать созданию безопасной атмосферы. Четкие роли и члены команды с разнообразными навыками и опытом являются ключом к продуктивной, эффективной и мирной рабочей среде.

Plante Moran удалось получитьоценку «отличное место для работы» от 95% своих сотрудников, в то время как средний показатель по США составляет 57%. Ее культура «люди прежде всего», основанная на видении соучредителя Фрэнка Морана о фирме, ориентированной на ценности, является прочной основой для удержания талантов и поддержания здорового климата, при этом поддерживая превосходное обслуживание. Модель «One Firm» гарантирует, что клиенты получают выгоду от коллективного опыта по всему бизнесу, способствуя глубокой интеграции между командами.

Будущее высшего руководства не в рангах — оно в адаптивности. Победителями в этой новой эре высшего руководства станут те, кто понимает, что изменения важнее структуры, интеграция важнее иерархии и адаптивность важнее полномочий.